3 de diciembre de 2016

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Amazon y la necesidad de ser prudente

Amazon y la necesidad de ser prudente

Amazon y la necesidad de ser prudente
octubre 28
12:01 2014

jorge díaz cardiel

Jorge Díaz-Cardiel, socio director general de ADVICE Strategic Consultants. Autor de “España y Estados Unidos: recuperación y paralelismos” (2014); “De la recuperación técnica a la real” (2013) “Éxito con o sin crisis” (2012), “La reinvención de Obama” (2011) y “Obama y el liderazgo pragmático” (2010).

Amazon aumentó sus ventas en el tercer trimestre del año más de un 20%, por encima del 15,7% que está creciendo el comercio electrónico (e-commerce) este año en Norteamérica. Y, sin embargo, sus acciones cayeron el 11% en Wall Street, dejándose 15.000 millones de valoración bursátil en el camino el pasado 23 de octubre de 2014. El motivo último es la falta de prudencia, de lo que se deriva la necesidad de ser prudente. ¿Tautología? No, sentido común.

El CEO de Amazon, Jeff Bezos, ha basado su estrategia y su comunicación en una enorme agresividad comercial. También en la promesa hecha al mercado bursátil, los inversores y los analistas ha sido una huida hacia adelante en la que Amazon siempre ha prometido más de todo: más facturación, más ventas, más beneficios. En general, ha funcionado hasta ahora. Por eso, en 2014, la acción ha perdido un 20% de valor a lo que hay que sumar el -11% de la tercera semana de octubre. Analistas e inversores esperaban más ventas (un 1% más que lo que ha conseguido la compañía), aunque en el tercer trimestre la facturación aumentó el 20% sobre el mismo trimestre del año anterior.

En una empresa normal, estos datos hubieran provocado saltos de alegría pero en Amazon han sido vistos por el mercado como un fracaso, pérdidas de 95 céntimos por acción versus los 74 que habían previsto los analistas. ¿Y el futuro inmediato? Las ventas anticipadas por la propia empresa para el cuarto trimestre del año suponen un descenso en la facturación. Es la época, sin embargo, en la que más se vende en todo el mundo, porque coincide con la campaña de Navidad. Cabe pensar que lo lógico es que aumente la facturación, cuando, antes el contrario, las previsiones de Amazon son de una contracción fuerte.

La realidad es que a Amazon, como a cualquier organismo, empresa o persona le cuesta mucho cumplir la promesa de dar siempre más, de superarse a sí misma siempre. Suena estresante y lo es, los empleados de Amazon trabajan en un entorno duro y difícil, como ha puesto de manifiesto Business Week Bloomberg. Hasta ahora, la gran motivación para permanecer en la empresa a pesar del estrés y la tensión era que Amazon ofrece a sus empleados acciones de la compañía, que han de mantener durante períodos de cuatro años. Aun así, como han publicado New York Times (NYT) y Wall Street Journal (WSJ), el talento clave ha abandonado Amazon para irse a la competencia: el director de Retail de Amazon (Suresh Kumar) acaba de incorporarse a Microsoft como director de su negocio en la nube, a cargo de infraestructura y operaciones, cuando Microsoft se dispone a virar su negocio hacia el cloud.

¿Cómo conseguir siempre la promesa de Amazon de exceder expectativas más allá de lo razonable? Por supuesto, tener una marca atractiva es esencial, como le sucede a Apple desde 2001, cuando lanzó su primer ipod. Segundo, la oferta de productos. Aquí, Amazon ha mostrado que la falta de prudencia, metiéndose en mercados que no le son propios -sin tener la suficiente fortaleza-, puede pasar una cara factura. Amazon se convirtió en líder de los e-readers con una oferta muy competitiva en precio, de ahí ha dado el salto a toda una familia o categoría de productos y servicios, de la que el mercado no han dado respuesta, o más bien la que han dado es negativa, porque ya hay otros productos que son “cool”, que están de moda.

Apple, Samsung, Google, Facebook, Microsoft

Es lo que ha sucedido con los teléfonos móviles de Amazon de los que la empresa tiene cientos de millones de dólares en inventario. Es un mercado en manos de jugadores muy fuertes, como Apple y Samsung, donde Google y Facebook han entrado muy fuertemente. Ni siquiera Microsoft, con su propio dispositivo, ahora reforzado tras la compra efectiva de Nokia, y su propio sistema operativo (Windows Mobile), ha conseguido arañar una sustancial cuota de mercado a Apple y a Samsung. Otro gran perdedor es Blackberry que de ser el líder absoluto del mercado, entre 2006 y 2008, ha pasado a la irrelevancia, entre 2012 y 2014.

Ciertamente este caso no es el de Amazon, pero la compañía que dirige Bezos haría bien en no perder de vista la necesidad de estar ojo avizor para no perder el foco de negocio: acometer demasiadas iniciativas puede ser sinónimo de no estar centrado. En Castilla hay un viejo refrán “zapatero, a tus zapatos”, pero Amazon se ha metido casi en cualquier profesión más allá de la suya: en tabletas, teléfonos móviles inteligentes, televisión, lectores electrónicos…; compró el periódico Washington Post, haciéndole perder lo que le hacía único (periodismo de investigación), convirtiéndolo en una “commodity” y haciendo caer al diario líder durante décadas en el infierno de la irrelevancia.

Amazon ha dedicado un dinero ingente -que solo puede obtenerse con grandes márgenes-, a invertir en nuevos productos y servicios y en el desembarco de nuevos mercados (India, China). La distribución retail, que es a lo que se dedica Amazon a través de Internet, se caracteriza por estrechos márgenes, fruto de apretar a los proveedores para ofrecer buenos precios a los clientes. Esto explica la disputa de Amazon con Hachette y con los escritores franceses –estando yo en Estados Unidos, los autores franceses publicaron un anuncio de página entera en NYT y en WSJ, todos los días durante dos meses, pidiendo el apoyo de los consumidores frente a Amazon-. También da razón de porqué Amazon ha abierto su primera tienda física (outlet, como Apple) en Nueva York, o que haya desembarcado en el arte de vender de todo, como El Corte Inglés en España, porque su negocio de medios (música, cine, libros) se ha resentido en el último año.

La respuesta está en que, en la economía en la que el consumo significa el 70% del PIB, la norteamericana, el comercio electrónico supone el 4,6%, solamente. El resto se vende a través de la tienda física, sea la de Apple, o la de Wallmart, o la de Macy’s. El consumidor quiere contacto físico, como sucede en España con las tiendas de Movistar (las personas acuden a tocar el producto, y probarlo, antes de comprar) o las oficinas de CaixaBank antes de pedir un crédito.

A estas alturas, descubrimos que las personas necesitamos el contacto físico, y que el comercio electrónico es una plataforma pero no un fin en sí mismo. Nunca lo fue, como demostró el pinchazo de las punto.com en marzo del año 2000. Entonces se decía que “los negocios serán electrónicos, o no serán” (afirmación de PWC que se ha demostrado rotundamente incierta, porque hay de todo: físico, analógico, digital, como 3G, 4G y ahora, 5G, en Telecomunicaciones…, etc).

Amazon puede evitar cometer el error en que cayeron tantas empresas hace 14 años: basta con que sea más prudente, empresarial y humanamente.

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Elisabeth Rojas

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