El director de RRHH debe empezar a usar más la analítica de datos que la intuición

David Mihala, HCM Sales Director en Oracle.

En la toma de decisiones de RRHH la intuición solo ayuda hasta cierto punto. Ha llegado el momento de basar las estrategias en verdades racionales.

Todos hacemos ‘suposiciones’ alguna vez. En nuestra vida privada, tomar una decisión basada en una suposición errónea no suele tener consecuencias demasiado graves, pero a veces debemos tomar una decisión basada en la “intuición” o en una rápida comparación de las alternativas. Sin embargo, las conjeturas que hacemos en el trabajo pueden tener repercusiones más serias. Según mi experiencia, estas suelen dividirse en dos grupos:

• Conjeturas basadas en correlaciones infundadas: por ejemplo, existe la creencia extendida de que los trabajadores pertenecientes a la generación Y cambian de trabajo con más frecuencia que sus colegas de mayor edad.
• Decisiones basadas en referencias a corto plazo: por ejemplo, la tendencia de las empresas a tomar decisiones de  RRHH únicamente en función de su actual cuenta de resultados en lugar de en sus objetivos a largo plazo. Afortunadamente, la nueva generación de capacidades analíticas eficaces permite a las empresas y a los directores de RRHH tomar decisiones más fundamentadas y prescindir de los sesgos anteriormente mencionados.

Las suposiciones que hacen las empresas a la hora de gestionar a su personal pueden ser bastante perjudiciales. Por desgracia, la mayoría de los líderes de RRHH no aprovechan al máximo las analíticas de RRHH para tomar decisiones más acertadas sobre los empleados, principalmente porque creen que factores como el compromiso y el bienestar son más cuestión de intuición que de números. Y esto no es cierto. De hecho, adoptar un enfoque más objetivo sobre la gestión del personal permite a los responsables de RRHH eliminar los sesgos y aplicar, en su lugar, principios fundamentados que beneficiarán a toda la organización a largo plazo.

El reto de las analíticas de RRHH es combinar los datos cuantitativos, como el seguimiento de los canales de contratación, la formación de un candidato o los resultados cuantificables de un trabajador con los datos cualitativos, como el compromiso del empleado, la percepción de los trabajadores sobre RRHH y los resultados de las revisiones de rendimiento. Esta es la única manera de obtener una perspectiva completa del modo en que interactúan todos los factores relevantes que facilitan o se interponen en el éxito de los empleados. No es exagerado asegurar que los datos integrados son el eje sobre el que gira la toma de decisiones inteligente e imparcial en los recursos humanos.

Este enfoque analítico también permite a las empresas probar programas de RRHH con mayor precisión. Por ejemplo, permite evaluar un nuevo programa de admisión con mayor frecuencia para evaluar su eficacia e implementar rápidamente los cambios necesarios en función de los patrones reflejados en los datos. Del mismo modo, la empresa puede determinar qué combinaciones de factores empujan a determinados grupos de empleados a dejar el trabajo o a trabajar para la competencia y actuar en consecuencia de manera más proactiva.

Es fundamental que las personas adecuadas puedan acceder a estos datos y que puedan hacerlo de manera conveniente. Los equipos de RRHH y los jefes de departamento son, en última instancia, los mejor posicionados para llevar a cabo cambios entre los empleados y, por tanto, deben estar facultados para hacerlo. Así pues, aunque el proceso de las analíticas puede ser complejo, los controles y los resultados del usuario deben ser lo suficientemente claros y fáciles de comprender para que las personas adecuadas puedan actuar sobre ellos.

El escritor del siglo XVIII, Alexander Pope, dijo una vez: “Poco aprendizaje es asunto peligroso”. Muchas cosas han cambiado desde entonces, pero no nuestra propensión a tomar decisiones basadas en corazonadas e informaciones incompletas. Forma parte de la naturaleza humana.

En el mundo laboral, no podemos permitirnos el lujo de confiar en un aprendizaje superficial o fugaz, y menos en una época donde el futuro es tan volátil para los negocios. Una comprensión real del modo en que las acciones de las personas afectan al negocio, sus necesidades, sus motivaciones y sus competencias nunca han sido más importantes. La clave para crear esta comprensión real pasa por un análisis más integrado de los datos.