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Opinión

La Economía de las Plataformas Digitales (I): Retail

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Amazon

De vez en cuando, nos encontramos con discusiones sobre nuevos modelos de negocio que surgen como resultado de la transformación (o revolución) digital, respaldados por el uso de tecnologías que manejan cantidades masivas de datos (Inteligencia Artificial y aprendizaje automático o Machine Learning), comunicaciones (5G) , criptografía (Blockchain) e Internet of Things (IoT), que abren posibilidades para la creación de nuevos modelos de negocio y soluciones tecnológicas capaces de ayudarnos a resolver problemas antes impensables.

En el torbellino contemporáneo de transformaciones disruptivas, existe un modelo de negocio innovador que está provocando cambios importantes en el segmento minorista. Las plataformas digitales multilaterales (MSP), que utilizan la tecnología para conectar consumidores y organizaciones en ecosistemas interactivos, apoyan la creación y el intercambio de una gran diversidad de productos y servicios. Algunos ejemplos de MSP son bien conocidos: Airbnb, Amazon, Alibaba, Uber, Facebook y Twitter. El propósito fundamental de una plataforma es consumar y orquestar interacciones entre usuarios y productores, facilitando el intercambio de bienes, servicios o “monedas sociales”, sin intermediarios. Un ejemplo de libro de texto es el Kindle de Amazon, que permite a los escritores publicar y vender libros directamente y venderlos al consumidor.

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El poder de las plataformas ha transformado economías y sociedades porque tienen costes operativos más bajos que las empresas analógicas (o físicas), operan en un entorno donde no existen barreras geográficas y crecen mucho más rápido. Están en constante evolución debido al ecosistema dinámico de transacciones y conexiones creado por los participantes de la plataforma, los productores y los consumidores.

Aunque algunas plataformas comparten similitudes, es posible distinguir cuatro tipos básicos de plataformas:

  • Plataformas para desarrolladores: son sistemas operativos y herramientas que permiten a los desarrolladores crear productos de manera más eficiente. No son visibles para los usuarios finales, porque los clientes no conocen la tecnología que están usando cuando interactúan con las plataformas. Son empresas como Amazon Web Service (AWS), Wix y WordPress.
  • Plataformas de mercados: estas plataformas se centran en permitir conexiones entre la oferta y la demanda. Son “plataformas confiables”, que permiten que dos tipos de agentes económicos confíen entre sí para realizar transacciones. Son empresas como Amazon, Airbnb y Uber.
  • Plataformas de extensión de productos: son plataformas cuyo objetivo es permitir que los desarrolladores de aplicaciones de terceros mejoren su producto, haciéndolo más atractivo para los clientes. Un ejemplo básico es el iPhone, aunque es un producto físico, el ecosistema de aplicaciones creado por la red de desarrolladores es la razón del éxito de la plataforma.
  • Redes: en este tipo de plataforma, los consumidores interactúan entre sí y / o con el contenido de la plataforma tanto de forma transaccional como no transaccional. Algunos ejemplos de redes son LinkedIn, Pinterest, Yelp, Twitter, Facebook y YouTube.

Los minoristas tradicionales no se quedaron fuera del proceso de transformación creado por las plataformas multilaterales porque los minoristas desarrollaron sus plataformas o mercados. Con la aparición de Internet, la tienda tradicional de “bricks & mortar” ya no es el canal único del flujo de productos. Además, los consumidores se convirtieron en actores fundamentales y activos en el proceso de creación de productos y servicios, a través de canales digitales de relación, proceso denominado “cocreación”.

Los retailers concluyeron que las estrategias de impulsar productos al mercado ya no generaban los mejores resultados. El objetivo cambió para convertirse en un canal donde el cliente final pudiera tener una mejor experiencia de consumidor y también poder generar información importante para el fabricante. El comercio minorista está en camino de iniciar un proceso de transformación formidable hacia las plataformas digitales, porque Internet está acelerando la integración entre los canales físicos y digitales.

Plataformas multilaterales (MSP) y comercio minorista tradicional

Desde el principio, la mayor dificultad para los minoristas ha sido conectarse con los compradores y vender sus productos al menor coste, manteniendo margen de beneficio. El foco estaba dentro de la empresa, en la gestión eficiente de los procesos de una clásica cadena lineal de creación de valor de principio a fin: fabricante > mayorista > minorista > cliente final. Con la llegada de las nuevas tecnologías digitales, esta cadena de suministro lineal se ha redefinido a través de plataformas digitales.

Actualmente, podemos comprar productos o contratar servicios a través de Internet directamente con el propietario del producto o servicio a través de plataformas digitales, los denominados marketplaces, que brindan una experiencia simple al consumidor a través de un ecosistema de servicios y funcionalidades orquestado por el propietario de la plataforma. En este nuevo contexto de mercado, las grandes empresas minoristas se enfrentan a un desafío enorme: aprender a encompasar conexiones y relaciones colaborativas dinámicas con proveedores y clientes, en lugar de fijas, estándar.

La economía de Internet ha transformado por completo la forma en que planificamos y pensamos las estrategias comerciales en plataformas (o mercados). Las cinco fuerzas de Porter siguen vigentes pero, a la matriz de estas fuerzas, es necesario agregar una nueva fuerza: el efecto red, como explican Alstyne, Parker y Choudary (2019) en su trabajo que aborda las diferencias entre el oleoducto, modelos de negocio y MSP.

La dinámica entre estas fuerzas y la forma en que las empresas las afrontan ha cambiado por completo, porque, en las plataformas, el foco está en el exterior, en orquestar el efecto red que genera la interacción de los participantes para que todos puedan recibir valor de estas interacciones. No es una relación de suma cero.

La belleza del modelo de negocio de la plataforma es que las empresas pueden desempeñar diferentes roles, dependiendo de qué lado se encuentren, en un momento o contexto determinados. Por ejemplo, si se es conductor de Uber, en cualquier momento se puede ser usuario del servicio de transporte como pasajero y viceversa. Los modelos de negocio en plataformas digitales han permitido la creación de nuevas formas de gestión estratégica y operativa aportando un nivel de complejidad nunca antes visto.

Los límites organizacionales se redefinen a medida que las empresas de plataformas influyen en los ecosistemas externos para crear valor de otras formas. Esto no se detendrá y en este momento se están produciendo nuevas transformaciones disruptivas a través de startups de base tecnológica que aportan nuevas formas de resolver problemas recurrentes.

Los mercados siempre se mueven y cambian, pero hoy en día la transformación es más rápida y puede surgir en mercados muy diferentes. Finalmente, es necesario entender que no todo negocio necesita ser digital porque hay actividades para las que la presencia física es fundamental para el inicio o cierre de una transacción comercial. Las marcas y las empresas no son eternas, pero pueden durar mucho tiempo si pueden cambiar y adaptarse a los nuevos contextos de sus mercados.

En definitiva, los retailers tradicionales se ven obligados a revisar sus estrategias comerciales y a aprender a orquestar las demandas y necesidades de varios actores en un entorno digital, es decir, una plataforma digital multilateral, en la que la interacción entre oferta y demanda se basa tanto en datos como en canales digitales. Pequeños minoristas y comerciantes, que no tienen capital suficiente para invertir en procesos de transformación digital, o para encontrar caminos estratégicos creativos, deben centrarse en lo que hacen mejor y subcontratar la complejidad de la gestión de los procesos digitales a empresas tecnológicas especializadas, por ejemplo, en los marketplaces.

jorge diaz cardiel

 

Jorge Díaz-Cardiel. Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Autor de más de mil artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado una veintena de libros.

 

 

 

Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha ocupado cargos de responsabilidad en empresas de comunicación, relaciones públicas y tecnología. Ha escrito más de mil de artículos de economía y relaciones internacionales y una veintena de libros.

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