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Opinión

ITIL, BSM y Código Abierto

Conseguir que ITIL, Business Service Management y el Código Abierto trabajen para una compañía puede reportar grandes beneficios para la misma, pero es difícil integrar estos tres elementos con la cultura empresarial tradicional, aunque cada vez más empresas se ponen a ello. El reto, precisamente, consiste en crear una estrategia de gestión de servicios que sea capaz de integrar el código abierto con ITIL y BSM.

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Conseguir que ITIL, Business Service Management y el Código Abierto trabajen para una compañía puede reportar grandes beneficios para la misma, pero es difícil integrar estos tres elementos con la cultura empresarial tradicional, aunque cada vez más empresas se ponen a ello. El reto, precisamente, consiste en crear una estrategia de gestión de servicios que sea capaz de integrar el código abierto con ITIL y BSM.

 

 

 

 

 

Las TI tradicionales y las fuentes abiertas son tan distintas como la noche y el día, o como dice el autor y defensor del software de código abierto Eric S.Raymond, tan distintas como el bazar y la catedral. Raymond compara un proyecto de código abierto con un gran bazar donde se entremezclan distintas iniciativas, visiones y prioridades. Por contraste, según él, el software tradicional se construye como las catedrales, “con un diseño cuidadoso realizado por genios individuales o pequeños grupos de magos trabajando en un aislamiento ideal”. 

La fama de falta de metodología y disciplina que persigue al código abierto hace que muchos profesionales de TI se sientan incómodos con él. A día de hoy, no obstante, el código abierto es capaz de atraer a un público muy variado. Las previsiones de Gartner indican que a finales de 2012 el 80% o más de todo el software comercial incluirá elementos de tecnología basados en código abierto.

 

¿En qué consiste su atractivo?

– Un menor coste de propiedad debido a sus menores costes de adquisición.

 

– Ciclos de desarrollo y mejora más acelerados y presencia de soluciones más rápidas a problemas, ya que el número de desarrolladores que participan en un proyecto de software es bastante alto.

El problema es que el software basado en código abierto no ofrece todas las capacidades que necesitan las grandes compañías actualmente para la gestión de servicios. Por ello las organizaciones de TI están desplegando y manteniendo a la vez software tradicional y código abierto.

El código abierto está ganando importancia en un momento como el actual, en el que los departamentos de TI se ven bajo la presión de mejorar su calidad de servicio y reducir sus costes optimizando la gestión de sus servicios de negocio vitales. Las empresas están adoptando marcos metodológicos de buenas prácticas como ITIL (IT Infrastructure Library), para resolver su gestión de servicios. En muchas organizaciones se utilizan también soluciones de software BSM (Business Service Management) como estrategia preferida para la implementación de sus procesos de ITIL. BSM es la manera más eficaz de gestionar las TI basándose en sus prioridades de negocio específicas.

 

 

 

 

 

Para resolver este escenario las empresas han de implementar soluciones que apliquen la gestión de servicios no solo para los sistemas tradicionales, sino también para el software de código abierto. Dichas soluciones han de proceder de fabricantes que pongan al menos una parte de su código fuente a disposición de la comunidad de código abierto, abriendo las puertas de la catedral y dando la bienvenida al bazar.

Mundos en conflicto

 

El código abierto está en proceso de convergencia con ITIL y BSM, y los profesionales de TI están viéndose ellos mismos en el centro de esta convergencia. El personal de TI podría sentirse como los “terrícolas” de aquella novela de ciencia ficción publicada en los años 30 y que se llamaba “Cuando colisionan los mundos”. En aquel libro, la gente tenía que enfrentarse con un cataclismo fruto de la colisión de la Tierra con un planeta errante. Por suerte, una estrategia de gestión de servicios puede racionalizar y combinar los tres mundos para que coexistan en paz y buena armonía

El éxito del movimiento de código abierto ha estimulado ya la expansión de este código hacia muchas áreas, una de ellas es la gestión de servicios. No obstante, las soluciones de código abierto para gestión de servicios no están tan evolucionadas y maduras como otros ámbitos del código abierto. A pesar de que miles de proyectos de código abierto han visto la luz ya en el terreno de la gestión de servicios, el 60% se consideran inactivos y el 70% son creados, administrados y soportados por una sóla persona.

Existen, ciertamente, soluciones viables basadas en código abierto para la monitorización, descubrimiento y aprovisionamiento de software, pero adolecen de inconvenientes muy importantes. En concreto, no resuelven las áreas esenciales de gestión de servicios de ITIL, como son la gestión del nivel de servicio y la gestión de incidencias. Y lo que es peor, ninguno de ellos resuelve las tres categorías básicas de garantía de servicio, soporte de servicios y automatización de servicios, áreas que en conjunto dan la posibilidad de establecer una gestión de servicios integral.


Limitaciones del Código Abierto

 

Actualmente, las soluciones de gestión de servicio basadas en código abierto presentan limitaciones muy importantes, en concreto para aquellas organizaciones de TI que desean adoptar una estrategia de BSM de ámbito corporativo que soporte las buenas prácticas de ITIL. Los entornos de TI normalmente son heterogéneos, combinando código abierto y plataformas propietarias de servidor y aplicaciones.

 

 

 

 

 

En estos momentos las soluciones de código abierto no cubren el mundo del mainframe ni otros componentes de infraestructura muy relevantes, por lo que no soportan plenamente los entornos mixtos. Las organizaciones de TI no pueden adoptar una alternativa basada por completo en código abierto para su gestión de servicios en tanto las soluciones de código abierto no sean capaces de ofrecer un soporte potente para plataformas heterogéneas.

El soporte parcial de ITIL es otro problema. Sólo unas pocas soluciones de gestión de servicios basadas en código abierto son compatibles con ITIL y aún son menos las que se integran con una base de datos de gestión de la configuración (CMDB), un componente esencial de cualquier sistema de gestión de la configuración (CMS) prescrito por ITIL. La CMDB define una serie de elementos de configuración (CIs) y mantiene todos los componentes del entorno de TI –activos de tecnología, procesos y personas- como CIs.

Además, la mayor parte de las soluciones de código abierto para la gestión de servicios son de tipo puntual. Presentan una falta de integración de procesos entre distintas disciplinas de TI, contraviniendo una norma fundamental de ITIL. Por ejemplo, sin la integración de los procesos de cambio, versiones y gestión de la configuración, las organizaciones de TI no pueden garantizar que los cambios se aprueban e implementan de manera adecuada.

 

Otra limitación es la incapacidad para asociar los componentes de infraestructura de TI subyacentes con los servicios y procesos de negocio que soportan. Los departamentos de TI necesitan esta información para poder delimitar el impacto que generan en la actividad de negocio los eventos que aparecen en la infraestructura, un requisito básico tanto para ITIL como para BSM.

Gestión integral mediante Business Service Management

 

A medida que las organizaciones de TI van introduciendo soluciones de código abierto para su gestión de servicios, deben tener en cuenta el impacto que ejercen sobre sus iniciativas de ITIL y BSM. Las organizaciones comprometidas con el código abierto necesitarán soluciones de BSM que permitan al personal de TI administrar toda su infraestructura como un conjunto integrado.

 

 


 

 

 

Partiendo de una estrategia holística, las TI pueden desplegar un sistema integrado de soluciones BSM que administre toda su infraestructura, partiendo del seguimiento de las guías de proceso de ITIL y aprovechando las soluciones de código abierto para la gestión de servicios cuando sea oportuno. Este tipo de iniciativas garantiza que los procesos de gestión de servicios se integran dentro y a través de las distintas disciplinas de TI y con ello facilitan la gestión de servicio desde el punto de vista de la empresa.

 

Las soluciones deberían resolver todas las áreas de gestión de servicios, incluyendo la gestión del catálogo de servicios, nivel de servicios, capacidad, disponibilidad, continuidad del servicio de TI y seguridad de la información.

Un sistema eficiente a partir de estas soluciones debería permitir además la integración de todas las aplicaciones y basarse en una base de datos CMDB desde la cual se puedan compartir datos entre todas ellas. Este tipo de sistemas aúna el descubrimiento automático para generar la CMDB, adaptadores de datos que obtienen la información desde repositorios muy diversos y los introducen dentro de la CMDB, monitores para controlar el rendimiento y la disponibilidad, y conectores para enlazar las aplicaciones con los distintos sistemas presentes en la empresa.

A la hora de elegir una solución, las empresas deberían tener presente el compromiso del fabricante con el código abierto. Entre los indicios clave destacaríamos su participación en las comunidades de desarrollo de código abierto (hasta qué punto las soluciones de cada fabricante permiten interactuar con el código abierto), y la disponibilidad de licencias de código abierto cómodas y suficientes.

Unificar el bazar y la catedral

 

ITIL y BSM contribuyen a mejorar la calidad de servicios de TI y reducir costes. Las soluciones de código abierto para la gestión de servicios, sin embargo, no han madurado hasta alcanzar el nivel de las soluciones propietarias. Eligiendo las soluciones de BSM adecuadas, las organizaciones de TI pueden poner en marcha una estrategia unificada e integral que englobe los componentes de infraestructura tradicionales y los basados en código abierto. De esta manera, los departamentos de TI pueden combinar con éxito el bazar y la catedral, y aprovechar plenamente los beneficios que ofrece el código abierto.

Hervé Timsit, director general de BMC Software en España y Portugal.

 

Periodista especializada en tecnologías corporate, encargada de las entrevistas en profundidad y los reportajes de investigación en MuyComputerPRO. En el ámbito del marketing digital, gestiono y ejecuto las campañas de leads generation y gestión de eventos.

Opinión

Internet de las Cosas está transformando el negocio del deporte

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Internet de las Cosas en el Deporte

El negocio del deporte evoluciona constantemente, desde las expectativas de los aficionados y la gestión de los recintos deportivos, hasta las perspectivas y análisis de los jugadores. El acceso inmediato a todo tipo de información relevante en el mundo del deporte se está convirtiendo en un elemento crítico para el éxito deportivo y de gestión. El Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) está ayudando a crear unas ventajas competitivas tanto para los propietarios de los equipos y las diferentes competiciones como para los propios equipos y deportistas. A continuación, se detallan cuatro situaciones en las que el IoT está transformando el deporte a través de la tecnología de “recintos deportivos inteligentes”.

Interacción con los Aficionados

Los aficionados están exigiendo cada vez más datos y la tecnología está respondiendo, mejorando la experiencia de los aficionados a través de una mayor personalización. Desde pedidos de mejores asientos, novedades en los establecimientos comerciales, a puestos de información con pantallas táctiles interactivas. Por tanto, los recintos inteligentes ayudan a los aficionados a conectarse de manera divertida y emocionante con su deporte.

Imagínate llegar al estadio y recibir un mapa del recinto en el que se muestre el camino más rápido para llegar a tu asiento. Cuando quieras algo de comer, que puedas obtener casi en tiempo real información sobre la ubicación del establecimiento más cercano y con menos gente. Puede que quieras comprar algo en la tienda del equipo local, ahora podrías comprar y pagar sin tener que esperar largas colas. Esta es la tecnología de recintos inteligentes en acción.

Transporte

En la medida en la que los eventos deportivos y de entretenimiento atraen a más aficionados, la tecnología de recintos inteligentes puede mejorar la gestión de grandes aglomeraciones de tránsito y los problemas de aparcamiento, que son tan molestos para muchos de los asistentes.

Los sistemas de gestión de estacionamiento pueden ayudar a controlar el acceso en muchos aparcamientos, incluyendo parkings con reserva previa, enrutamiento de los vehículos, opciones de pago digital y otros. Esto puede facilitar todo el proceso, con mejoras en la experiencia del aficionado por un lado, y en las operaciones y eficiencia por otro.

Para los usuarios de transporte público, las señales digitales informan en tiempo casi real cuándo llega el próximo autobús o tren. Y es posible alquilar bicicletas eléctricas en puntos de toda la ciudad con tan solo acercar el Smartphone a ellas. Para los usuarios de transporte compartido, los estadios están estableciendo puntos de referencia para dejar o recoger pasajeros que mejoran el acceso de los aficionados. Finalmente, los mapas de tráfico en tiempo real pueden ayudar a optimizar la mejor ruta para llegar a casa.

Infraestructura

Gracias a la infraestructura inteligente, los sensores y cámaras inteligentes permiten visibilidad instantánea de las condiciones del recinto. Todo esto puede hacerse a través de aplicaciones que son tan fáciles de usar como el Smartphone al que estamos tan acostumbrados. De esta manera, es posible atender las reparaciones necesarias de manera proactiva en lugar de reactiva.

La infraestructura inteligente también está ayudando a los recintos a ser más eficientes en el uso de energía. Con soluciones de iluminación inteligente, por ejemplo, es posible ajustar la iluminación existente en el recinto y utilizar soluciones de Internet de las Cosas para ayudar a optimizar el uso de energía para esas actividades. Y las cámaras de video pueden dar información sobre los patrones de tráfico dentro del estadio para asegurar que los estadios pueden gestionar la demanda en tiempo casi real.

Seguridad Pública

Por último, pero también importante, la seguridad pública puede beneficiarse de manera muy importante de que los recintos estén equipados con más tecnología. Por ejemplo, los drones pueden mostrar a los asistentes sanitarios lo que está sucediendo en un accidente dentro del estadio antes de que lleguen al lugar del incidente. El potencial de desplegar un dron conectado y recolectar remotamente información de una emergencia podría ayudar al personal de servicios de emergencia a tomar decisiones y acelerar su respuesta.

Conclusión

Los recintos son como pequeñas ciudades. Como líder en tecnología para ciudades inteligentes, AT&T tiene una experiencia tecnológica única para responder a las cambiantes necesidades de los recintos deportivos.

Para atender estas necesidades específicas, AT&T Professional Services está colaborando con Threaded, una empresa global de estrategia y consultoría deportiva. Juntos, estamos asegurando que la industria del deporte tenga acceso a todo el potencial de los recursos que ofrece el IoT – brindando servicios de consultoría, datos, seguridad e innovación.

 

Chris Penrose, Presidente de Internet de las Cosas de AT&T
Es el responsable de dirigir las iniciativas globales de Internet de las Cosas de AT&T en todos los sectores verticales. Junto a su equipo operan a escala global para impulsar la estrategia y ejecución de conectividad de alta seguridad, plataformas, servicios profesionales y soluciones de IoT de extremo a extremo.
Es licenciado en Ciencias en Marketing y tiene un Máster en Administración de Empresas de la Universidad de Indiana.

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Opinión

Apple, el nuevo Gran Hermano de la industria TIC

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gran hermano

Al cierre de Wall Street, ayer, día 12 de septiembre de 2018, la acción de Apple valía 223,85 dólares, bajando un 2,60% en la jornada. Ese día Apple, como todos los meses de septiembre de todos los años, presentó sus nuevos productos al mercado, especialmente los nuevos iPhones y Apple Watch. Si, por ejemplo, uno de los cinco grandes bancos de inversión de Wall Street (Goldman Sachs, el primero) pierde 2,60 por ciento de su valor en una sesión se da por seguro que el Consejo de Administración se reúne “para analizar qué ha pasado y asignar responsabilidades”. El Consejo transmite al CEO sus decisiones, quien a su vez convoca al Comité de Dirección en sesión de crisis y procede a despedir a varios directivos -que se van a casa contentos, con varios millones de dólares de indemnización, bonus, etc- y elaborar una nueva estrategia de crecimiento. No es, en realidad, nada dramático: es como un juego, donde los jugadores conocen las reglas, sea en Goldman Sachs o en Apple.

Un vistazo a la evolución del valor de la acción de Apple en los últimos once años (el primer iPhone fue lanzado al mercado en 2007, aún vivía Steve Jobs) muestra que, cada septiembre, el día en que presenta sus nuevos productos, el valor de su acción decrece. Pero nadie llora y, si lo hace, es por alegría que no por pena: no en vano, Apple es la empresa con mayor valor bursátil del mundo y la primera en alcanzar el billón de dólares, equivalente al Producto Interior Bruto de España. Cierto que Amazon acaba de subirse al carro del billón de dólares de market cap; pero hay una abismal diferencia entre ambas empresas.

Amazon, desde su fundación en 1994 como librería pequeña online, solo ha presentado beneficios en una ocasión. Apple, en cambio es, desde que Steve Jobs cogió de nuevo las riendas de la empresa en 1996, una máquina de generación de beneficios. ¿Qué más quieren los inversores en una empresa que esta dé beneficios y reparta dividendos? Más aún, ¿Qué importa de dónde vengan? Como bien dijo el sucesor de Mao Zedong al frente de China, Deng Xiaoping, para explicar por qué un país comunista adoptaba el capitalismo de estado en 1982: “¿Qué importa si el gato es blanco o negro con tal de que cace ratones?”

Para los inversores, da igual si los beneficios de Apple provienen del iPhone, del iPad, del iPod, del Apple Watch, de los ordenadores Mac, o, si me apuran, incluso si la empresa hace honor a su nombre y se pone a vender manzanas de verdad, seguro que las vende a precio de oro, como los teléfonos. Como cada trimestre, en el segundo de este año, Apple batió récord de beneficios, de nuevo. Sus beneficios trimestrales equivalieron a la facturación anual de la mayor empresa informática del mundo, que no citaré por aplicar el refrán de “se dice el pecado, pero no el pecador”. El 65% de los ingresos de Apple proceden del iPhone. En el último trimestre fiscal las ventas solo crecieron un 1% más, equivalente a 29.900 millones de dólares en ingresos o, lo que es lo mismo, un 20% más que el año anterior. ¿Cómo es posible?, se pregunta el inversor. La respuesta está en el precio del iPhone, que se incrementó (qué coincidencia) un 20%.

Ganar mucho más dinero, aunque se venda lo mismo. Es la estrategia de Apple. Acertada porque, aunque Samsung tiene una cuota de mercado del 20,9% en la venta de teléfonos inteligentes, versus el 14,5% de Apple, de todos es sabido que esta factura, gana y vale en Bolsa mucho más que la otra. Y no sigo por aquí, por no hacer sangre…

apple

El público de Cook

Cito a los inversores más que a los frikis. El perfil del público que acude a Cupertino para escuchar a Tim Cook y ver la presentación de los nuevos productos ha cambiado radicalmente con los años. Si 28 años de historia sirven de referencia, diré que, en 1990, asistí a una presentación de los nuevos productos de Apple, por parte de Steve Jobs. Fuimos tres españoles: José Luis Cobas (hoy director de comunicación de Ferrovial), Osky Goldfried (editor de medios de comunicación tecnológicos y digitales) y un servidor.

Acostumbrado a ducharme hasta con el traje puesto, me sorprendió ver tanto hippie y tanto friki tecnológico, como en su momento lo fue el cofundador de Apple, Steve Wozniak, quien tuvo que abandonar la compañía (vaya, que Steve Jobs le despidió, como cuenta con detalle minucioso el gran biógrafo de Jobs, Walther Isaacson, ex director de Time y de Newsweek y autor de la monumental biografía titulada “Steve Jobs”, que ha inspirado dos películas sobre el protagonista, una interpretada por Ashton Kutcher y otra por Michael Fassbender) porque no quería democratizar la informática -como deseaba Jobs: “poner un ordenador en cada hogar”- sino dejarla en manos de ingenieros, como fue costumbre en el sector tecnológico-informático en los años 70 y 80.

Durante años, “expertos en informática”, gentes que hicieron de Apple su religión y referencia vital, acudieron a ver y escuchar a Steve Jobs en la presentación de sus nuevos productos. Pero estos fanáticos no dan a Apple de comer. En cambio, los inversores, sí. Y las masas, la población general (concretamente, 2.000 millones de clientes). Con Tim Cook, que venía de dirigir operaciones y finanzas, como nuevo CEO de Apple, el público que acude a Cupertino cada septiembre es muy distinto al primigenio. Hay más traje y corbata, hay más maletines que mochilas y hay más personajes interesados en saber el precio de los nuevos productos y la estimación futura de ventas, que en las nuevas aplicaciones, colores o innovaciones en el sistema operativo.

Y ayer los inversores se fueron a casa mucho más que contentos. Los tres nuevos modelos de iPhone lanzados ayer tienen un precio básico de, 750, 1,000 y 1,100 dólares. Y, de ahí, para arriba. Por supuesto son más caros que sus antecesores del año pasado. Son teléfonos más grandes, más rápidos y más caros, lo que permite al iPhone convertirse en un miniordenador, -sin pretender igualar, competir o canibalizar al iPad- que sigue una estrategia muy ingeniosa: los propietarios de los nuevos iPhones podrán acceder (pagando más, claro) a nuevos contenidos ofrecidos por Netflix y HBO, por ejemplo. Por cada suscripción hecha en App Store, Apple se lleva un 30% en el primer año y 15% cada año siguiente en que se mantiene la suscripción. La estrategia es lucrativa para Apple: los ingresos por servicios de Apple aumentaron 31% en el último trimestre, alcanzando los 9.550 millones de dólares.

Al consumidor final sí le interesan los nuevos modelos y, la experiencia de los 11 años previos muestra que no le importa pagar más dinero por ellos. Al fin y al cabo, es una cuestión de “estatus”, en Nueva York, en Dubai y en Madrid. Como lo fue durante años pagar cinco veces más por un café en Starbucks que en una cafetería, mostrando, eso sí, a todo el mundo el cafetito en la calle, el metro y el autobús, porque es símbolo de “estatus”. Con el iPhone pasa lo mismo y se prevé un incremento de la demanda no menor al 20% de los tres nuevos modelos lanzados el 12 de septiembre: iPhone XR, iPhone XS y el iPhone XS Max, cuyos respectivos precios de partida ya indiqué más arriba.

Por supuesto, hubo nuevos Apple Watch Series 4, con una pantalla más grande y, sobre todo, con funcionalidades asociadas a la salud de quien lo lleva. El precio de partida será de 399 dólares, a partir del 21 de septiembre.

Apple nos provee de médico en forma de reloj que, en realidad es un teléfono…; en 1984 Apple lanzó su famoso anuncio inspirado en la estética de la película Blade Runner (no es vano, su director, Ridley Scott, hizo el anuncio) por el que -sin nombrar a la compañía-, acusaba a IBM de ser el Gran Hermano que lo controla todo y a todos, como en el libro de George Orwell titulado “1984”.

Muchos se preguntan ahora quién es el nuevo Gran Hermano…

jorge diaz cardielJorge Díaz-Cardiel. Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha sido Director General de Ipsos Public Affairs, Socio Director General de Brodeur Worldwide y de Porter Novelli International; director de ventas y marketing de Intel Corporation y Director de Relaciones con Inversores de Shandwick Consultants. Autor de miles de artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado una veintena de libros, como Las empresas y empresarios más exitosos; Innovación y éxito empresarial; El legado de Obama; Hillary Clinton versus Trump: el duelo del siglo; La victoria de América; Éxito con o sin crisis; Recuperación Económica y Grandes Empresas; Obama y el liderazgo pragmático, La Reinvención de Obama, Contexto Económico, Empresarial y Social de la Pyme en España, Digitalización y éxito Empresarial, Trump, año uno, entre otros. Es Premio Economía 1991 por las Cámaras de Comercio de España.

 

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Opinión

Tráfico en las smart cities: los datos son clave para la seguridad y la ecología

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Smart Cities

Las smart cities son ya un sinónimo de progreso en las sociedades desarrolladas. Consolidar entornos urbanos conectados que nos otorguen una mejor gestión de la energía, se adapten mejor a las necesidades de sus habitantes y refuercen aspectos clave como la seguridad o el tráfico es uno de los retos a los que se enfrentan las administraciones en la actualidad.

Dado que se trata de proyectos que todavía están en proceso en la gran mayoría de los casos, todavía nos referimos al concepto smart city en clave de potencial. Según el reciente informe ‘Hacia la Ciudad 4.0’, de KPMG en colaboración con Siemens, el desarrollo de proyectos de este tipo en las ciudades puede suponer un ahorro de entre un 20% y un 60% para las arcas municipales, afectando a áreas como el alumbrado público, la edificación sostenible, la monitorización inteligente de presión y fugas de agua, las soluciones inteligentes para la recogida y tratamiento de residuos o las plataformas para la gestión del tráfico.

De la teoría a la práctica

Pero, conocida ya la teoría, ¿qué clase de acciones concretas deberían aplicar los gobiernos municipales para conseguirlo? Ante esta lista de posibles ámbitos de trabajo, resulta fundamental la gestión del tráfico en las smart cities. Este aspecto supone una gran oportunidad de avance ya que atañe a áreas que van desde el cuidado del medioambiente hasta la seguridad de los ciudadanos. Así, no cabe duda de que el pilar indispensable para su correcto desarrollo son los datos.

En el mercado actual están consolidadas numerosas aplicaciones y soluciones, tanto para particulares como para profesionales, que trabajan con datos del usuario –siempre garantizando el cumplimiento de toda la legislación como el GDPR– y que obtienen información sobre volumen de tráfico o posibles puntos negros que es ser de extrema relevancia para solucionar numerosos problemas viales.

Un ejemplo sencillo: imaginémonos una intersección donde se registra un número escaso de accidentes, pero donde no son pocos los conductores que se han visto obligados a dar un frenazo brusco para evitar una colisión o un atropello. Si solo nos ciñésemos a las cifras de siniestralidad, la conclusión que extraeríamos sería que no es necesario realizar ningún tipo de actuación en esta intersección, puesto que aparentemente no es un punto negro. Pero ¿qué ocurriría si el gobierno municipal recibiese información adicional sobre el alto número de frenazos repentinos en este punto? Como es lógico, las situaciones próximas al accidente no suman en siniestralidad, pero si son detectadas y analizadas, pueden ayudar a prevenir accidentes.

La seguridad vial es clave para el adecuado funcionamiento de las smart cities, pero otros aspectos lo son igualmente. Uno de los principales retos diarios de los conductores de ciudad, la búsqueda de aparcamiento, genera más congestión de tráfico y, como consecuencia, la emisión de un mayor volumen de gases de efecto invernadero. Saber con exactitud las áreas que más problemas dan a los conductores a la hora de estacionar también ayuda a elegir la acción más adecuada, ya sea la creación de nuevas zonas de aparcamiento, reorganizar la circulación o introducir señalización. De nuevo, trabajar con los datos adecuados de los recorridos que los usuarios tienen que hacer para encontrar plazas libres también facilitará la toma de decisiones por parte de las administraciones.

¿Cómo acceder a esta información? Basándonos en el respeto a la privacidad del usuario y con el GDPR como hilo conductor de estas acciones, una de las soluciones sería el uso de  plataformas abiertas con datos agregados (y, por tanto, anónimos), donde los gestores municipales puedan tener acceso a información verdaderamente relevante sobre volumen de tráfico y conducta de los usuarios. Las herramientas y los medios los tenemos ante nosotros; solo nos falta dar un paso al frente.

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Iván Lequerica
European Engineering Director
Geotab

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