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Se debe pagar por los contenidos

Blusens es una empresa española que, en apenas ocho años, ha sabido hacerse un hueco en el competitivo mercado de la electrónica de consumo. Las claves para luchar contra los grandes ha sido la innovación y la diferenciación. Dos de sus directivos, Miguel Churruca, director de Marketing, y Javier Barberá, responsable de Blusens Interactive, nos cuentan el último proyecto de la empresa: la televisión on-line.

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Blusens es una empresa española que, en apenas ocho años, ha sabido hacerse un hueco en el competitivo mercado de la electrónica de consumo. Las claves para luchar contra los grandes ha sido la innovación y la diferenciación. Dos de sus directivos, Miguel Churruca, director de Marketing, y Javier Barberá, responsable de Blusens Interactive, nos cuentan el último proyecto de la empresa: la televisión on-line.

 

 

 

 

 

 

 

MuyComputerPRO: Blusens ha evolucionado mucho en poco tiempo. ¿cuáles han sido las claves de esta evolución? ¿qué papel ha jugado en esto el departamento de marketing?

 

Miguel Churruca: En Blusens siempre hemos tenido claro que para entrar y posicionarte en un mercado tan competitivo como el de la electrónica de consumo tienes que dar algo más que el resto; y eso, compitiendo contra gigantes de la electrónica lo hemos basado en la rápida respuesta ante los cambios del mercado, la innovación y un marketing creativo.

 

La innovación permanente es uno de nuestros pilares y de hecho invertimos anualmente un 10% de la facturación prevista. Además tenemos en Santiago de Compostela un departamento propio de I+D+i capaz de proporcionar productos únicos en el mundo, de gran valor añadido, que nos permite situarnos a la vanguardia del mercado y nos abre las puertas a mercados fuera de nuestras fronteras.

 

Luchar contra los grandes con menos recursos no es tarea fácil y por eso una de nuestras armas ha sido la apuesta por el marketing y el hacer acciones que atrajeran al público y nos ofreciera una imagen innovadora y distinta. Tampoco podemos olvidar el enfoque que damos a la creatividad como innovación, ir siempre un poco más allá, buscar fórmulas novedosas para comunicar nuestro mensaje y hacer visible a la marca. En nuestros inicios los presupuestos eran ínfimos, así que teníamos que suplir con ganas y atrevimiento lo que nos faltaba de presupuesto. Actualmente nos podemos permitir acciones más ambiciosas pero esto no nos hace dejar de lado las ganas y la creatividad que le ponemos a todo lo que hacemos.

 

También es importante destacar la presencia que nos proporcionan los patrocinios deportivos que tenemos como el equipo de Moto GP, Blusens STX, y el equipo de baloncesto de la ACB, el Xacobeo Blusens, además de nuestro sello musical, Blusens Music, que ha sido creado para explorar nuevas fórmulas de promoción musical, y el reciente lanzamiento de Blusens Televisión, nuestra televisión por Internet.

 

 

 

 

 

 

 

MCP: Vuestra última apuesta ha sido por la televisión a través de Internet, con servicios como el videoclub. ¿por qué este tipo de servicio?

 

MC: La base de la apuesta por la televisión en Internet viene de nuestra comunidad de usuarios online, blu:generation, y la evolución lógica hacia lo que en día de hoy es Blusens Television. El análisis de situación que hicimos a raíz del proyecto blu:generation nos han proporcionado las claves del negocio digital. Un mercado en el que la convergencia entre dispositivos y contenidos es cada vez mayor, y en el que el usuario ya no se plantea estar constreñido a los límites del broadcast cuando está en el salón ni del ordenador cuando está en internet.

 

Nuestra división Blusens Interactive, lidera este proyecto que recoge la experiencia obtenida desde 2006 y la aplica a las posibilidades actuales, integrándola en la cartera de productos Blusens, sobre todo en la de la gama de Hogar Conectado.

 

Javier Barberá: Blusens Television nace inicialmente como respuesta a las nuevas posibilidades de ocio doméstico, además de servir de plataforma de contenidos para los dispositivos de Hogar Conectado. Hace tiempo que el consumo de contenidos en Internet ha dejado de ser una excepción, y Blusens quiere estar en punta de lanza en este concepto de ocio. En la sociedad actual hemos pasado de tener que depender de la programación de las televisiones a elegir el qué queremos ver, como y cuando. Nuestro lema “Donde quieras, cuando quieras”, explica a la perfección el servicio de Blusens Television ya que ofrece una parrilla de contenidos en continua evolución con multitud de canales, accesibles tanto desde el ordenador como desde los dispositivos de Hogar Conectado de Blusens, e incluso desde el móvil.

 

Creemos que los usuarios están ya preparados para acoger el cambio conceptual del ocio doméstico, y en este sentido las plataformas OTT (Over The Top) están llamadas a liderar el entretenimiento de los usuarios que buscan lo mejor de ambos mundos.

 

En relación al videoclub on-line, su lanzamiento supone uno de los primeros pasos que confirma nuestra apuesta por los contenidos digitales. En apenas un mes desde su lanzamiento hemos ampliado significativamente el número de usuarios de Blusens Television lo que nos sirve para pulsar el mercado y ver que vamos en la dirección correcta. 

 

 


 

 

 

  

MCP: ¿Qué pasos daréis, a nivel de marketing, para impulsar esto?

 

MC: Tenemos claro que para dar sentido a una división multimedia como Blusens Interactive, y en concreto a Blusens Television, necesitamos una comunicación dentro de un entorno web, y cerrar una estrategia 360 grados dentro del universo interactivo. De este modo, nuestra web corporativa, centro neurálgico de la estrategia web, se ve complementada por una estrategia que contempla tanto contenidos como usuarios.

 

La estrategia on-line de Blusens está centrada en la web corporativa, pero se complementa con el resto de las iniciativas online y multimedia de la Corporación. En definitiva, un webring, una serie de elementos que se suman sinérgicamente para establecer la presencia de Blusens en todos los ámbitos posibles dentro del universo online, con el objetivo final de acercar a la marca a sus públicos objetivo, tanto usuarios existentes y potenciales como proveedores, clientes e instituciones.

 

A nivel de producto físico, estamos promocionando e incluyendo información sobre Blusens Television en todos nuestros productos, con lo que la repercusión del nuevo servicio está garantizada incluso a nivel mundial.

 

Por último también estamos potenciando el servicio a través de nuestros canales de Twitter, Facebook y Youtube en los que nuestros seguidores podrán beneficiarse e informarse de cualquier actualización, promoción o concurso que vayamos organizando.

 

 

 

 

 

 

MCP: ¿Tenéis en mente algún otro proyecto para el futuro que no guarde relación ni con la fabricación de dispositivos ni con la tv en internet? ¿que otros mercados o sectores os parecen interesantes?

 

MC: En estos momentos estamos centrando nuestros esfuerzos en el concepto de Hogar Conectado, presentando una completa línea de dispositivos que, como hemos apuntado antes, pretenden cambiar la forma en que los usuarios acceden a los contenidos y disfrutan del ocio digital doméstico. Hay mucho espacio para evolucionar en este apartado, y seguiremos viendo nuevas posibilidades en los próximos meses.

 

Desde luego Blusens es una compañía inquieta y siempre estamos atentos a nuevas oportunidades. Por poner dos ejemplos que confirman este perfil creativo, podría mencionar que ya en 2005 fuimos el primer fabricante en precargar contenidos música en nuestros MP3 y MP4 Pacha, que incorporaban contenidos licenciados de música electrónica de Pacha. Esta experiencia fue desarrollada luego con otros proveedores de contenidos como Fox, Filmax, y sobre todo con Universal y Vale Music, con los que se creó el primer reproductor con acceso ilimitado a los contenidos musicales de estas compañías.

 

MCP: Volviendo al tema de la televisión por internet. Ofrecéis la posibilidad de licenciar vuestra tecnología a las empresas interesadas en lanzar su propia plataforma audiovisual por Internet, ¿con qué mensaje?

 

JB: Hemos creado una plataforma Open Source, versátil y con un enfoque profundamente audiovisual, buscando ante todo la calidad del contenido. Creemos que este trabajo llevado a cabo en los últimos años puede aportar también beneficios a otras empresas que necesiten proveer de contenidos audiovisuales a diferentes usuarios, incluso proveedores de nivel y tamaño de un broadcaster. La tecnología de Blusens Media TV demuestra que Internet es un vehículo válido para contenidos de alto valor, que se pueden emitir incluso en calidad HDTV.

 

El hecho de ser un portal Over the Top (OTT) también lo convierte en una plataforma de contenidos con ancho de banda dinámico y autoactualizable que utiliza la web como vehículo de transmisión entre el proveedor de contenidos y los usuarios.

 

 

 

 

 

MCP: ¿Qué ofrece vuestra plataforma que se diferencia del resto?

 

JB: La plataforma incorpora un set de herramientas que permiten gestionar, en tiempo real, la explotación de contenidos y controlar la audiencia. Además, permite el acceso abierto a usuarios que procedan de otras fuentes o redes sociales de internet como Facebook o Google, así como control de la reproducción de contenidos geolocalizada.

 

Con Blusens Television seguimos manteniendo un enfoque hacia los dispositivos multimedia, y especialmente los de Hogar Conectado, como generadores de ocio digital y consumidores extensivos de contenidos provenientes de múltiples fuentes, incluida Internet. Todo esto articulado alrededor de una gran selección de canales temáticos donde se pueden encontrar contenidos de cine, música, tecnología, cocina, documentales culturales o de deportes, video creaciones, Series Web, animación… Un nuevo universo a golpe de click, disponible para acceder desde WEB, IPTV, HED u otros dispositivos portátiles multimedia.

 

MCP: El tema de moda, hoy en día, es la legalidad o ilegalidad de las descargas, que está siendo debatida en el congreso. ¿ Cuál es vuestra opinión al respecto? ¿qué medidas se deberían tomar contra la piratería de vídeos en internet?

 

MC: Es un tema desde luego delicado y que convendría tratar desapasionadamente. Ahora mismo el cobro del canon por copia privada se percibe por los usuarios como algo negativo o incluso un cheque en blanco, y la falta de transparencia de algunas entidades de gestión, junto con actuaciones poco comprensibles, ha generado un fuerte rechazo social a este modelo. Tampoco ayudan estadísticas o declaraciones que poco menos definen a España como un país de piratas.

 

Es importante reconducir esta situación y aportar soluciones que sean adecuadas para todos los implicados. Desde luego los contenidos se deben pagar, la cuestión es cómo o por parte de quién. Es importante también relacionar el coste de los productos o servicios con el nivel económico o la cultura de cada mercado, y más cuando el usuario se queja del precio de los contenidos, que en muchos casos es superior al de otros países desarrollados.

 

Nuestra experiencia, desde los acuerdos con Universal o ahora mismo en Blusens Television, muestra que los usuarios están dispuestos a pagar una cantidad razonable por los contenidos, con la condición de que éstos aporten calidad, interés o ambas cosas. Por tanto creemos que es esencial que se asuma la nueva realidad online y se adecue el su modelo de negocio de los contenidos a las nuevas tendencias de consumo.

 

 

 

 

 

 

 

MCP: ¿Qué le exigís o qué ofrecéis a los partners en cuanto a la distribución y comercialización de vuestros productos?

 

MC: Ofrecemos la posibilidad a nuestros partners de enriquecer sus carteras con productos de calidad tanto en precio y diseño como en innovación. Todos ellos son conscientes de que les estamos ofreciendo un producto muy atractivo para un gran segmento de mercado y por esto también les pedimos que valoren y promuevan una tecnología puntera y asequible.

 

Actualmente estamos presentes en más de 6.000 puntos de venta físicos en España de los cuales una gran mayoría también cuenta con nuestros productos en sus tiendas web, además de nuestra propia tienda online y otras webs especializadas. Adicionalmente estamos presentes en tiendas online internacionales como Amazon en Inglaterra y Norteamérica. Esta presencia tan global nos sitúa como una empresa de referencia tanto a nivel nacional como internacional.

 

No nos olvidemos de nuestro servicio postventa, un referente en el sector, que al centralizar atención telefónica y reparación en nuestras instalaciones de Santiago de Compostela permite tanto al retail como al usuario final el contacto directo con el fabricante a la hora de resolver incidencias con cualquiera de nuestros dispositivos.
 

 




Periodista especializada en tecnologías corporate, encargada de las entrevistas en profundidad y los reportajes de investigación en MuyComputerPRO. En el ámbito del marketing digital, gestiono y ejecuto las campañas de leads generation y gestión de eventos.

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“La mitad de lo que leemos en Facebook es mentira”

Jorge Oteo es el actual CIO de Vocento, pero su vida profesional también ha estado ligada durante más de 20 años a los departamentos tecnológicos de PRISA y Unidad Editorial.

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Uno de los sectores que más se ha visto afectado por la digitalización ha sido el de los medios de comunicación escritos. Los continuos cambios tecnológicos están provocando una gran revolución en esta industria, demasiado tradicional como para adaptarse al ritmo que impone el mercado.

A pesar de ser de los primeros en darse cuenta de que el futuro pasaba por lo on-line, quizás no contaban con que sus principales rivales no iban a ser, como siempre, la cabecera rival, sino las grandes tecnológicas provenientes del otro lado del charco.

Para tratar este asunto, hemos entrevistado a Jorge Oteo, actual CIO de Vocento, y cuya vida profesional ha estado ligada durante más de 20 años a los departamentos tecnológicos de PRISA y Unidad Editorial.

Vocento tiene una cuota de mercado del 24,7% en prensa escrita en España, 2,2 millones de lectores y una audiencia digital superior a 21 millones de usuarios únicos. Su buque insignia es el diario nacional ABC, pero el grupo lo forman más de 100 empresas, entre las que destacan los diarios regionales El Correo País Vasco, La Verdad Región de Murcia, Diario HOY, El Comercio, Las Provincias, etc.

Casi tres décadas en los departamentos de TI de las principales editoriales de nuestro país le han dado a Jorge Oteo para “sufrir” muchos cambios a nivel tecnológico, hasta el punto de ser testigo directo de las modificaciones en el negocio de los medios y la forma en que se comunican con sus lectores. “La mayor transformación fue la eclosión de Internet, esa ha sido la verdadera revolución para el sector media. Y eso que fuimos de los primeros en apuntarnos al carro y crear nuestras página web, poniendo información ahí, sin saber muy bien cuál era el negocio, simplemente estando”.

“A raíz de todo esto aparecieron empresas como Google, Amazon…. que nos han fastidiado un poco el negocio aunque también nos han hecho transformarnos antes que otras industrias, incluso mucho antes que la banca o el retail“. Ni el cloud, ni el Big Data, ni la digitalización han provocado tanta revolución como la llegada de Internet a nuestras casas y a nuestras oficinas.

Las dos principales consecuencias de todo esto aún están tratando de ajustarse al cariz tradicional de la prensa escrita en España, y estas son: el cambio en la gestión de la publicidad y en la de los contenidos, los dos pilares de la prensa.

En una cultura como la española, donde el contenido on-line siempre ha sido gratuito (con excepciones), ha provocado que se desvalorice todo lo que nos llega a través de la Red. Esto supone un laste en la transformación de los medios de comunicación y un reto: sacar la suficiente rentabilidad a este tipo de soporte, logrando acabar con la dependencia del papel, en claro retroceso.

A esto se le suma la llegada al mercado de competidores inesperados, que se han apropiado de gran parte de ‘la tarta de marketing’. “La publicidad ha cambiado de manos, antes éramos nosotros quienes teníamos la exclusiva y ahora son las empresas TIC, como Google, las que se están llevando el gato al agua”.

“El control de la publicidad por empresas como Google es el cambio que más daño ha hecho a los medios”

A los medios no les ha quedado otra que buscar nuevas fórmulas para sobrevivir. A decir verdad, no han descubierto la rueda sino que han decidido adoptar algunas de las recetas que ya utilizan Amazon, Facebook o Google: sacar dinero a sus datos. “Hemos vivido una revolución interna que nos cambió el concepto de publicidad que teníamos. Antes, poníamos un anuncio en la tele o en el periódico y no nos enterábamos si se estaba viendo o no. Internet nos ha hecho interactuar mucho más con las personas, sabemos quién nos lee, incluso podemos elegir la publicidad que les ofrecemos, intentando ser lo menos intrusivos posible. Se abren muchos caminos ahí”.

vocento

Tener tantos datos sobre los usuarios permite a Vocento desarrollar otros negocios. “Nos estamos diversificando, ahora ofrecemos cupones de descuento en restaurantes y cines, vendemos cajas de belleza… algo que es posible porque ya conocemos a la gente a la que vendemos periódicos, tenemos mucha fuerza en los sitios donde estamos y podemos influir”.

También usan esta información para segmentar a los usuarios a la hora de enviarles publicidad, aunque no para dirigir los contenidos. Aunque técnicamente se pueda, la analítica se topa de frente con la personalidad del periodista, que es quien percibe, “lo que le gusta a la gente, ellos quieren seguir siendo los prescriptores y hacer esa segmentación”. No es tan sencillo lograr ese cambio que permita a la máquina hacer su trabajo, al menos, de momento.

Suscripciones, ¿sí o no?

Si echamos un vistazo a lo que están haciendo en Estados Unidos desde hace tiempo, los modelos de suscripción triunfan, extendiéndose con rapidez como fórmula de éxito para fidelizar al usuario. En España se han hecho algunos intentos de pago por contenido con un éxito más que cuestionable en prensa escrita; sin embargo, la llegada de plataformas de vídeo que también funcionan con este sistema, tipo Netflix o HBO, ha abierto un rayo de esperanza a la fórmula, ya que están consiguiendo lo que nadie pensó que lograrían en nuestro país: acabar poco a poco con la piratería.

Si a esto se suma que empresas de la talla de Apple estén pensando lanzar un servicio de pago por contenido, nos hace pensar que, aunque lentamente, algo está cambiando en la mentalidad española del “todo gratis”.

En Vocento tienen claro que es un modelo por el que apuestan y que obtendrán resultados a medio y largo plazo. “Ahora mismo tenemos cuatro periódicos regionales que tienen paywall. Dejamos que nuestros usuarios lean 10 artículos gratis al mes, pero luego ya cerramos el acceso; durante este año haremos lo mismo con el resto de cabeceras regionales”, nos adelantó Oteo, quien nos reconoció que tiene sus dudas respecto al éxito de este modelo en diarios nacionales como el ABC, donde las noticias tienen más competencia.

No obstante, no hay que olvidar que este modelo exige un nivel muy alto en la calidad de los contenidos. “Nos está haciendo cambiar el modelo tradicional de clics y volumen a un modelo de calidad, ahora la información tiene que ser mucho más interesante porque la gente está pagando por lo que está consumiendo”.

Al fin y al cabo, el directivo indica que los lectores se acercan “donde la información es contrastada y fiable y van a leer sus medios tradicionales para las cosas importantes“. Para cosas más livianas, el recurso más habitual es leer en Facebook, donde “la mitad de la información es mentira“, indica.

La gente tiene que notar un diferencial y nuestros medios regionales son muy potentes, tenemos una cuota de mercado grandísima y somos muy diferenciales“. A este respecto también se ha pronunciado el presidente del grupo, Santiago Bergareche, durante la celebración de su junta general de accionistas, donde ha indicado que su estrategia empresarial estará dirigida, entre otras cosas, a extender la apuesta por las suscripciones de pago online.

El papel no desaparecerá

A pesar de todo lo indicado anteriormente, y de que la apuesta de Vocento está claramente orientada al on-line y a potenciar el uso de formatos digitales como el vídeo (“es importantísima y fundamental“), Oteo cree que “el papel no desaparecerá nunca“. El directivo apuesta más bien por un cambio que puede pasar por menores tiradas, contenidos más exclusivos, papel solo en fin de semana, etc.

Hace unos meses, la OJD publicaba que, en julio de 2017, la suma de ejemplares vendidos de los seis grandes diarios tuvo una caída del 14,3%. Para que nos hagamos una idea de las dimensiones, en 2007, El País vendía 344.412 ejemplares, según las mismas fuentes; hoy, ni siquiera la suma del diario de PRISA y todos sus competidores logran igualar este dato.

Los volúmenes que teníamos antes nunca se repetirán, pero a lo mejor llegan formatos de mucha más calidad“, dice optimista Oteo. Al fin y al cabo, y pese a quien le pese, el papel sigue teniendo muchos adeptos, sobre todo del lado de los anunciantes. “Entre un 60 y un 70% de los ingresos de los medios de comunicación escritos tradicionales vienen del papel, y el digital supone entre el 30 y el 40%. Por tanto, aunque esté muriendo, el papel es la fuente más importante de nuestros ingresos”. Mientras que en otros países, como Alemania o Estados Unidos han conseguido ya que el principal sea el digital, en España lo tenemos más difícil por culpa de que “no le hemos dado el valor que tiene la publicidad on-line y ahora es muy barata comparada con el coste de una página impresa”.

Conclusiones

Tras hablar con una persona con tanta experiencia en el mundo TI de los medios de comunicación como Jorge Oteo, llego a la conclusión de que la transformación del sector necesita, irremediablemente, de un cambio de mentalidad por parte de los lectores y de los anunciantes. El contenido bueno ha de pagarse, igual que pagamos servicios como la luz, el agua o la comida y si, como dicen por ahí, la fortaleza de un país se mide, entre otras cosas, por la fortaleza de sus medios de comunicación, está claro que es un asunto que nos afecta a todos.

Durante mucho tiempo, la publicidad online se ofrecía gratis como un “regalo” por la contratación de espacios en papel o en la radio, y esto está pasando factura hoy en día. Como nos ha comentado Oteo, el formato digital por sí solo no es capaz aún de sostener ningún medio de comunicación escrito, sea grande o pequeño.

No obstante, todo hace pensar que el futuro es esperanzador para el sector media, ya que lo digital lleva un tiempo triunfando en otros países de referencia (como Estados Unidos) y sus modelos de rentabilidad se están extraditando a España con un éxito más o menos palpable, aunque creciente. Herramientas nuevas como el vídeo o el Big Data, junto al enorme conocimiento que tienen grupos como Vocento de sus lectores serán los instrumentos con los que orquestar los medios de comunicación del futuro.




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“Los datos son una materia prima más en la fabricación de coches”

Francisco Requena, responsable de Innovación y Smart Factory de SEAT, cree que la cadena de montaje de las fábricas va a cambiar gracias a la fabricación aditiva, que es una de las tres tecnologías que nos vamos a encontrar en las fábricas automovilísticas del futuro.

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Francisco Requena

Ha pasado más de un siglo desde que Henry Ford creó la primera línea de montaje moderna para la fábrica de automóviles que gestionaba a las afueras de Detroit. Este invento consiguió reducir los costes asociados a la producción de coches, a la vez que extendía su uso a la población (más allá de las clases pudientes).

En pleno siglo XXI, cuando hablamos ya de coches sin conductor e hiperconectados, cuando el confort y la autonomía están en grados máximos, la cadena de montaje de las fábricas siguen ancladas en esa idea que utilizó Ford a principios del siglo XX. ¿Cómo es esto posible?

Francisco Requena, responsable de Innovación y Smart Factory de SEAT, cree que esto está a punto de cambiar gracias a un factor clave, la fabricación aditiva, que es una de las tres tecnologías que nos vamos a encontrar en las fábricas automovilísticas del futuro.

El 3D tiene ahora mismo varias barreras: la velocidad de impresión, la cantidad de materiales que puede imprimir y la calidad de la impresión. Esto está mejorando a pasos agigantados y va a provocar que se le dé la vuelta al concepto de fábrica como se le da la vuelta a un calcetín. A día de hoy todas las fábricas (de cualquier sector) son iguales en esencia, aunque luego difieran en que unas tienen mejores robots, otras mejores procesos de visión, etc…”.

Todo esto puede cambiar con la fabricación aditiva y la robótica móvil, ya que permitirá “personalizar al máximo los productos, no tendrás que trabajar en serie, sino que se podrán imprimir piezas hechas a medida. La cantidad de valor añadido que puedes darle al cliente es brutal, además acabas totalmente con el concepto tradicional de cadena de montaje“, nos contó Requena.

Más allá del concepto máquina, la compañía (perteneciente al grupo alemán Volkswagen) también está realizando diversos proyectos, usando Big Data, para lograr obtener valor de la información que almacenan. “Hay que ser conscientes de que una fábrica produce una cantidad brutal de información, así como los propios coches o los proveedores. El secreto es saber elevar esos datos a una capa de Inteligencia Artificial que desarrolle casos de usos para sacar nuevas fuentes de ingresos”. Esa información puede ser generada por, por ejemplo, por camiones que recojan el estado de la carretera y sea enviado a las personas oportunas. Al final se trata de “usar los datos como una materia prima más en la fabricación de coche”.

Una tecnología que ya lleva utilizándose mucho tiempo en este sector pero que todavía puede dar mucho de sí es la Realidad Virtual. “Se están alcanzando niveles tan reales que, en un futuro próximo, se podrán hacer formaciones ad hoc“. Esto es muy importante para el presupuesto que manejan desde fábrica; no obstante, cada innovación automovilística tiene que venir precedida de formación para los operarios. “Hay que generar una fábrica siguiendo la tecnología del gemelo digital donde se llevan a cabo las pruebas antes de llevarlas a la fábrica real”. Con la Realidad Virtual mejorada, “podremos formar a la gente en virtual, dotándolos de unas gafas que recreen un escenario real”, pero sin tener que fabricar nada.

¿Cómo se fragua la relación fábrica y tecnología?

Hace poco más de dos meses que SEAT celebraba el 25 aniversario de su fábrica de Martorell, inaugurando una nueva nave en la que ha invertido 23 millones de euros y cuyo principal objetivo es aumentar la capacidad de producción, así como el grado de robotización de una de las líneas de pintura de la planta.

“Desde el punto de vista de fábrica, la relación con el sector IT está en su mejor momento“, indicó Requena, aunque reconoce que irá a más. “Nosotros hemos creado un departamento para producción que toca todos los focos de innovación digital: realidad aumentada, virtual, analítica de datos, conocimiento cognitivo, robótica avanzada, exoesqueletos..”.

Al final, la fábrica, en sí misma, ofrece al mundo de las TI un montón de campos de acción, muchos conocidos y otros muchos por descubrir.

En SEAT, las fábricas ya no son una caja negra donde entran los materiales, personas y robots trabajan y un coche sale por la puerta. Eso es el enfoque tradicional”, nos contó Requena, en clara referencia al nuevo edificio de Martorell.

seat

Hay que tener en cuenta que la presión en la industria debe ser brutal, toda vez que España es la segunda productora de vehículos en Europa, y la primera en vehículos industriales, representando más del 6% del PIB. Es decir: no pueden dormirse en los laureles.

Pero, ¿cómo se trabaja en un lugar con tantos avances tecnológicos y tanta necesidad por innovar? “En producción, la innovación no es algo ‘push’. Buscamos desarrollar el reto que nos pone nuestro cliente interno (es decir, mantenimiento, logística, etc…), que al final es el más interesado en optimizar al máximo su desempeño y tiene el mayor objetivo de calidad. Para alcanzarlo necesita una ayuda tecnológica, pero no tiene la capacidad para descubrir cuál es la más adecuada, para eso estamos nosotros”.

No empezamos a trabajar hasta ese momento, en el que hacemos una exploración de mercado, ayudamos a descubrir ese camino hacia el objetivo, hacemos ideaciones, analizamos posibles tecnologías, hacemos pruebas de concepto hasta averiguar si se consigue ese reto, etc”.

Pero no se quedan ahí, la compañía celebra eventos, abre las puertas de su fábrica y enseña, in situ, los retos a los especialistas, donde el operario de calidad les explica, de primera mano, lo que necesita instaurar. “De esta manera ampliamos de forma brutal las posibilidades que hay para una tecnología”.

“Cuando estamos seguros de algo, entonces, innovamos”

La idea con esto es abarcar todo el amplio espectro tecnológico que hay en el mercado. “Allí donde no llegamos, atraemos a ese talento con partners, utilizando eventos abiertos donde vienen universidades, startups, empresas, centros IT, etc..”.

Requena nos asegura que todo este proceso ni alarga los tiempos ni encarece el coche, todo lo contrario. “Ahora somos más ágiles y rápidos, centrándonos en lo que nos importa”. En cuanto al cliente final, todo este proceso es transparente para él; sin embargo, para la fábrica los beneficios son más que notables. “Innovamos para que la fábrica deje de ser una simple fábrica, es un ecosistema donde podemos poner en valor la información que generamos”.

Un proyecto que tenían relacionado con la información era desarrollar un sistema inteligente que gestionara el feedback o los comentarios que provenía de los clientes finales y que llegara directamente a fábrica, no solo a la persona que le vendía el coche. “Queremos poder recibir una información que ahora nos es opaca y que nos sería muy valiosa para poder perfeccionar nuestros servicios y procesos“.

En definitiva, sector automotriz y tecnológico van de la mano desde que el coche es solo un proyecto, a través de las nuevas fábricas, y lo acompañan durante toda su vida útil, con los sensores y demás mecanismos que valoramos y disfrutamos todos los conductores.




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“Quien crea que el CFO es ajeno a la transformación digital está en un grave error”

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Recientemente tuvo lugar el evento Oracle Digital Day 2018, una jornada en la que esta compañía mostró todo lo qué están haciendo y cómo se benefician sus clientes de las soluciones de Oracle. Durante las sesiones, los portavoces de Oracle compartieron el portfolio de productos y servicios de la empresa con los medios e insistieron en la apuesta total que hace Oracle por ofrecer productos y servicios que se adapten a las necesidades particulares de cada cliente.

Para conocer en detalle todos estos extremos hemos tenido la oportunidad de hablar con Oriol Farré, responsable de Preventa de Aplicaciones Financieras para España y Portugal de Oracle. Oriol lleva trabajando 15 años en Oracle y, en sus propias palabras “prácticamente todo mi bagaje profesional ha estado vinculado a sistemas de gestión financiera”.

MCPRO: Buenos días, ¿cómo ha sido el año 2017 para Oracle en España?

Oriol Farré: Sin entrar en cifras y números que, como sabes, estamos en período de no poder mencionar, el año 2017 fue un año de consolidación de la estrategia cloud. Veníamos de una etapa de transición, con una apuesta muy fuerte que ha hecho Oracle. Y el año 2017 ha sido el año en el que se nos ha reconocido ese esfuerzo, esa transición que hemos hecho.

Grandes analistas como Gartner, por ejemplo, nos han identificado como los líderes, prácticamente en solitario, en el ambito de sistemas de gestión financiera en la nube. Ese reconocimiento que no sólo viene de analistas, sino también de los propios clientes, yo creo que es el gran éxito del año 2017. A partir de ahora partimos de una posición de claro liderazgo. Lo que hay que hacer es asentar este trabajo a lo largo del 2018.

MCPRO: ¿Qué novedades presenta Oracle para este 2018?

Oriol Farré: En el ámbito de las aplicaciones financieras, las novedades vienen por el lado de la innovación en áreas como Inteligencia Artificial, Machine Learning, IoT o tecnologías como la inteligencia adaptativa. Son innovaciones y áreas tecnológicas que hemos visto que han sido adaptadas de forma pionera en el lado del consumidor, de puertas afuera de la compañía, en áreas como el Front Office, Customer Experience o aplicaciones directas para el usuario final. Y desde Oracle estamos invirtiendo en embeber esas tecnologías para el aprovechamiento en el lado del Back-office corporativo.

Buscamos que los usuarios, en los ámbitos financiero, de RRHH y otras áreas de la compañía se beneficien de estas tecnologías de forma nativa en los procesos corporativos. De forma que cuando, por ejemplo, un usuario del departamento financiero tenga que hacer una conciliación contable, se beneficie de la automatización robotizada de procesos, de la Inteligencia Artificial, para hacer más llevadera esa tarea tan tediosa.

MCPRO: Uno de los interlocutores tradicionales entre las empresas y Oracle, y especialmente en el área que gestiona, es el responsable financiero. ¿Qué retos tiene un CFO en el 2018? ¿Qué ha cambiado recientemente y cómo le puede ayudar Oracle?

Oriol Farré: El reto principal es un cambio en las expectativas que tiene delante. Estas nuevas expectativas se deben en gran medida a la digitalización. Muchas veces pensamos que la transformación digital es pura tecnología, y que afecta principalmente al departamento de sistemas. Y sin embargo, cuando hablamos de transformación digital hablamos, por ejemplo, de cambio en los modelos de negocio. Si pensásemos en compañías paradigmáticas o en el proceso de “uberización” del que tanto se habla, compañías como Uber, AirBnB, PayPal, etc. en realidad no han inventado tecnológicamente nada. Lo que han inventado es un modelo de negocio nuevo, usando tecnología que estaba ahí.

“La transformación digital en gran medida es un cambio en modelos de negocio, y quien sabe de modelos de negocio es el departamento financiero. Es el director financiero”

Por lo tanto no es ajeno en absoluto. El CFO es clave en el proceso de transformación digital. Lo mismo sucede con la exigencia de una mayor agilidad para redefinir la estrategia corporativa. Tradicionalmente las estrategias se definían a 3 o 5 años. Se hacía un plan estratégico, un plan director a 3-5 años que quedaba guardado hasta que pasaba ese ciclo. Hoy en día los planes estratégicos, por exigencias del guión (los cambios en el mercado, en nuestros competidores, las circunstancias a las que nos enfrentamos) se tienen que rehacer dinámicamente, de forma constante. Y eso es fruto de la transformación digital, de la nueva economía. Pero una vez más, es el departamento financiero el encargado de rehacer esos planes estratégicos. Las expectativas que penden sobre la persona que ocupa el cargo de CFO son muy diferentes. La exigencia es mayor.

En tercer lugar hablamos también de la generación de valor. La transformación digital tiene un impacto clave en la estructura de capital de las compañías. Hay un cambio de paradigma en la forma en la que las compañías generan valor. Hace 45 años, por ejemplo, el 85% del valor en bolsa del índice SP500 se debía a activos tangibles. Y sólo el 15% se debía a activos intangibles: imagen de marca, capital intelectual, capital humano, goodwill, etc.

“Hace 45 años sólo el 15% del valor del SP500 se debía a activos intangibles. Hoy es justo al revés: el 85% del valor del SP500 se debe a activos intangibles”

En 45 años se le ha dado exactamente la vuelta a la tortilla. Uber, por ejemplo, es de todos conocido que no tiene coches en propiedad. No tiene activos. AirBnB no tiene habitaciones. Pero también es cierto en compañías más industriales pero que también son paradigmáticas de la nueva economía, como Apple por ejemplo. Apple no deja de ser una compañía industrial. Apple lo dice claramente en la parte trasera de sus smartphones: “Diseñado y ensamblado en California”. Pero fabricado fuera. No tienen fábricas. Esa externalización de la cadena de valor hacer que la estructura de capital y el proceso de generación de la compañía sea distinto.

Eso es fruto una vez más de la nueva economía, de la transformación digital. Y de nuevo es el departamento financiero el responsable. Es quien sabe de generación de valor, quien sabe de estructura de capital y quien tiene que liderar ese cambio.

“Aquel que crea que el departamento financiero es ajeno a la transformación digital está en un grave error”

MCPRO: Eso modifica radicalmente el tipo de información y de preparación que tiene que tener un CFO hoy en día. Es decir, además de contar con un sólido background financiero ahora, además, tiene que estar inmerso en todo lo que afecte a su negocio.

Oriol Farré: Del CFO se espera que sea un partner estratégico, un socio estratégico de negocio. Se espera que ayude a mapear la estrategia. Que se siente con el Director General a redefinir esa estrategia y hablar de modelos de negocio. Y por lo tanto, efectivamente, ya no es sólo el responsable de la contabilidad y la tesorería de la compañía, sino que es un agente clave en el devenir del modelo de negocio y la estrategia corporativa. El perfil del CFO, por todo esto, está cambiando. Las expectativas cambian, las exigencias cambian y su perfil tiene que amoldarse.

Estamos viendo directores financieros mucho más sensibles a los cambios tecnológicos. Con una capacidad de comunicación dentro y fuera de la compañía probablemente mayor de la que existía anteriormente. Y equipos financieros, no sólo el CFO, multidisciplinares. Esto es, departamentos financieros donde no todo el mundo es financiero. Y eso exige también del CFO una gestión de equipos multidisciplinares que es diferente a la tradicional.

MCPRO: ¿Existe un nuevo modelo para la coordinación de los directivos del Comité de Dirección (CxO), para la relación entre el CEO, el CFO, el CIO,… ? Tradicionalmente Sistemas era un departamento menor, que ha entrado en el comité de dirección no hace tanto. También surge la figura del CISO por la parte de la seguridad, y en algunos casos también el Data Officer. ¿Existe algún tipo de encaje ideal?

Oriol Farré: Yo no creo que haya soluciones mágicas ni aquí ni en casi ningún sitio. Es algo que está en plena ebullición, y que se está redefiniendo. El papel del CIO, por ejemplo, ha cambiado históricamente. Si pensamos un poco en la historia, el departamento de sistemas nació dentro del departamento Financiero. La informatización de la compañía fue traída por el departamento financiero. Los primeros ordenadores en las compañías se utilizaban precisamente para la contabilidad y las finanzas. Y el departamento de sistemas nació allí. Ese departamento de sistemas ganó importancia y llegó un punto en el que, en casi todas las compañías, tuvo entidad propia, al mismo nivel que el resto de CxO’s.

Estamos viendo, y yo no digo que sea bueno o malo, ni que sea tendencia, pero sí estamos viendo que hay muchas empresas en las que se está haciendo el camino inverso. En las que el departamento de sistemas vuelve a reportar… el CIO reporta al CFO, por así decirlo.

“El CFO ya no es sólo el responsable de administración y finanzas, sino que tiene un papel esencial en la estrategia de la compañía”

Definir dónde se invierte en el área de sistemas, que esa inversión esté alineada con la estrategia de la compañía, que esté alineada con cómo queremos transformar el negocio, con cómo queremos competir es corresponsabilidad, por así decirlo, del director de sistemas y del director financiero.

MCPRO: Respecto a la parte tecnológica de la ecuación, ¿cuáles son las tendencias?, ¿qué está sucediendo ahora mismo en el mercado que ahora mismo sea crítico para los departamentos financieros de las empresas?

Oriol Farré: Como decía antes, una de las claves es la innovación. Aprovechar las nuevas tecnologías e innovaciones como la automatización de procesos, RPA, la Inteligencia Artificial, el Machine Learning, Internet de las cosas, tecnologías como Blockchain. Se habla mucho sobre Bitcoin, pero Blockchain tiene aplicaciones clave en el backoffice financiero. Yo creo que está encima de la mesa saber cómo los directores financieros y las empresas pueden aprovechar estas tecnologías para transformar y gestionar mejor el negocio.

Y para eso hay una clara tendencia. Las compañías vienen utilizando sistemas transaccionales que fueron diseñados hace 20 o 30 años. Los ERPs como los conocemos nacieron en los años 80. Estos sistemas se han ido adaptando sucesivamente a los avances tecnológicos que se han ido produciendo. Pero ha llegado un punto en el que esos avances son tan disruptivos que deja de tener sentido adaptar un sistema diseñado hace 20 o 30 años, diseñado para un entorno empresarial y tecnológico totalmente diferentes de los que tenemos  hoy. No teníamos ni teléfonos móviles, ni portátiles. Adaptar esos sistemas tan obsoletos a las tecnologías tan disruptivas que tenemos encima de la mesa es muy complicado.

“Nosotros creemos que es el momento de que las compañías opten por sistemas de gestión financiera de nueva generación diseñados hoy, no hace 20 o 30 años”

Que estén pensados para el entorno competitivo actual, para las relaciones con los clientes, proveedores y empleados que tenemos hoy en las empresas. Todo este entorno es totalmente distinto del que teníamos hace 30 años. Y sobre todo basadas en la tecnología que tenemos hoy. Por lo tanto estos sistemas necesariamente tienen que traer embebida esta innovación tecnológica.

MCPRO: Históricamente las aplicaciones y los datos estaban ubicados claramente dentro de la empresa, dentro de sus sistemas. Desde hace unos años existe una amplísima oferta de cloud. Aún así, hay determinadas empresas que hasta ahora no se han atrevido a dar ese salto por distintos motivos (normativa, miedos propios de su sector,…). Y ya están asentados varios modelos: on-premises, híbridos o 100% Cloud. En el evento Oracle Digital Day 2018 se incidió bastante en la posibilidad de ir desplazando dinámicamente el modelo de un extremo a otro, ¿qué nos puede decir al respecto?

Oriol Farré: Hay distintas posibilidades, efectivamente. Primero hay que decir que esa reticencia al cloud está siendo cada vez menor. Creo que cada vez hay menos compañías que mantengan esa resistencia al nuevo paradigma. Ya se han dado cuenta de las ventajas y, sobre todo, se están dando cuenta de que no dar ese paso les va a situar en una posición de inferioridad respecto a su competencia. Y es que al final es adaptarse o morir.

Dentro de la oferta de Oracle tenemos los tres tipos de soluciones:

  • soluciones On-Premises,
  • soluciones SaaS,
  • soluciones Híbridas

Y tenemos la capacidad de ayudar a nuestros clientes a hacer el camino al cloud lo más personalizado posible. De forma que tenemos desde clientes muy disruptivos, empresas de nueva generación, casi startups, que hacen un paso al cloud radical, a empresas muy conservadoras, que lo hacen de una forma muy progresiva y muy lentamente. Y ese cambio puede empezar por llevar los sistemas existentes On-Premises a la infraestructura cloud de Oracle. Al final, el sistema de gestión que sigues utilizando es el mismo, sólo que en vez de estar en tu datacenter está en el de Oracle.

Pero damos un paso más y ofrecemos también Software as a Service de nueva generación. La gran diferencia de nuestro SaaS es que no es un sistema diseñado hace 20 o 30 años y que lo hayamos adaptado al cloud, sino que es un software que hemos desarrollado por y para el cloud. Lo hemos desarrollado en base a este nuevo paradigma. Es un software de nueva generación y que lo ofrecemos en modalidad SaaS, en modalidad de servicio, para nuestros clientes.

Este cambio siendo progresivo, se lo ofrecemos a los clientes en distintas opciones. Puedes migrar una parte de tu backoffice, un proceso de gestión concreto o ir más lejos. Si hablamos de un grupo de cierta envergadura, puedes comenzar con una unidad de negocio, con una empresa de la corporación que migre todo su backoffice, y en una fase posterior avanzar a la migración total o completa de todo el grupo.

“No tenemos dos casos iguales, cada cliente de Oracle está abordando el paso a la nube de una forma distinta. Sí estamos viendo que las compañías están convencidas de que es el paso que tienen que dar”

MCPRO: Y… dentro de todo este planteamiento hay una novedad este año que afecta de forma importante a los clientes y es la normativa GDPR. Fundamentalmente afecta a departamentos de Marketing y a los departamentos que tratan directamente con los clientes, pero otros departamentos, como finanzas y recursos humanos también guardan información que se ve directamente afectada por esta nueva normativa. ¿Qué nos puede contar sobre los procesos de adaptación para cumplir con la GDPR?

Oriol Farré: Es un proceso de adaptación que sobre todo afecta a áreas de Ventas y Marketing porque son las que almacenan información de los clientes, Recursos Humanos también en gran medida. Finanzas es un poco más satelital como departamento afectado por la normativa en sí. Lo que pasa es que el departamento financiero engloba el cumplimiento normativo y la gestión del riesgo. Por lo tanto es su responsabilidad el que Ventas, Marketing o RRHH garanticen que se cumple GDPR. Es un enfoque distinto pero Finanzas desde luego que está afectado.

De todos modos, GDPR es un cambio normativo en el que la responsabilidad del cumplimiento es una corresponsabilidad entre el cliente y el fabricante del software. Es decir, no basta con que el software esté certificado para GDPR, que obviamente lo está, Oracle ha dado un paso importante en certificar que nuestros productos cumplen la normativa. Pero hay una corresponsabilidad con las empresas en cómo ese software es implementado y cómo es utilizado. De forma que no es sólo responsabilidad del fabricante, es una responsabilidad compartida y eso es importante que la gente lo tenga en cuenta.

Y ahí es donde el papel del Director Financiero, o el papel del Departamento Financiero, como responsable del cumplimiento regulatorio y de gestión del riesgo es crítico. Son ellos los que supervisan esos procesos, que aseguran que se ponen los pasos necesarios para garantizar que la compañía cumple GDPR.

MCPRO: Por cerrar este bloque, podemos decir que esa solvencia tradicional del departamento financiero puede ser muy beneficiosa en la implantación de GDPR. No es algo que quede en manos de departamentos quizá no tan acostumbrados a ceñirse al milímetro a marcos legales tan estrictos como el que impone la GDPR. Porque incumplir esta norma puede tener consecuencias muy serias. ¿Es una garantía de éxito la implicación del departamento financiero?

Oriol Farré: Así es. Por eso es importante, como decía antes, esa corresponsabilidad. Garantizar que se implementan los procesos y que se ponen los medios para cumplir la normativa. Pero por otro lado disponer de las herramientas (y aquí entra el papel de Oracle) que ayudan a la compañía a ese cumplimiento, que no siempre es fácil. Y que una vez más, éste es uno de los cambios que muestran que adaptar tecnologías históricas o legacy es complicado, mientras que los sistemas de nueva generación lo traen embebido del mismo modo que otros cambios normativos, como el suministro inmediato de información o tantos otros que de forma nativa están incorporados en los sistemas. No ha sido necesario adaptarlos porque han nacido con ellos.

MCPRO: Y para terminar, ¿cómo está España respecto a su entorno en el proceso de transformación digital y en esa redefinición del papel del CFO?

Oriol Farré: No creo que haya una diferencia en la situación en la que está España respecto a los países de su entorno. Incluso de América diría. El paso a la nube es algo que está sucediendo globalmente. Lo estamos viendo en toda Europa. Nosotros nos comparamos con el resto de los países de Europa y vemos que España no está en absoluto en una situación retrasada. En muchos casos está en una situación ventajosa. Estamos viendo una inercia y una predisposición al cambio enorme en todo tipo de sectores. Incluso en aquellos tradicionalmente regulados y más resistentes al cambio como el sector financiero, el sector de los seguros, incluso el sector público. En todos ellos estamos viendo que esa resistencia es cada vez es menor. Y que, por lo tanto, ya se han roto las barreras y la bola de nieve ha echado a rodar. Esto ya no hay quien lo pare.

MCPRO: Una última pregunta. Internamente, desde la compañía, ¿cómo se vivió este paso? El origen de la compañía han sido los sistemas On-premises. Internamente también tuvo que ser un cambio importante. ¿Cuándo empezó y cómo fue este proceso de cambio en Oracle?

Oriol Farré: Es un cambio importante. Hay que decir que Oracle tiene más de 10 años de experiencia en gestión de sistemas cloud. No somos nuevos en esto. Comenzamos proporcionando a nuestros clientes Infrastructure as a Service (IaaS). Más tarde incorporamos Platform as a Service (PaaS). Y llevamos unos años con Software as a Service (SaaS) con una oferta SaaS que efectivamente es fruto de unas adquisiciones que hemos hecho y, por otra parte, de una enorme inversión en I+D para reinventar los sistemas de gestión en base a este nuevo paradigma. Como decía antes, no hemos transformado a martillazos los sistemas de hace 20 años para adaptarlos al cloud sino que los hemos hecho de nuevo. Eso es una gran diferencia con otras compañías.

“Ahora somos una empresa realmente orientada al servicio. Hemos concluido nuestra transformación y yo creo que con éxito”

Además de adaptar nuestra oferta, lo que ha requerido una fuerte inversión, también ha habido un esfuerzo importante por el lado humano para adaptar nuestros procesos. Ese cambio de modelo afecta a todos los estamentos de la compañía: cómo gestionamos los clientes, cómo les damos servicio, cómo gestionamos los procesos comerciales, las implementaciones, el soporte post-venta, las relaciones con los clientes. Todo es diferente a cómo era tradicionalmente. Y ahora podemos decir muy orgullosos que ahora somos una empresa orientada al servicio.

MCPRO: Muchas gracias por su tiempo. Ha sido un placer.




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