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Modelos de negocio resilientes y atención al cliente en tiempos del COVID-19

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Modelos de negocio resilientes y atención al cliente en tiempos del COVID-19

La pandemia del COVID-19 lo está revolucionando todo. También en el mundo de la empresa, que debe cuidar especialmente las áreas de relación con el público. Especialmente, la atención al cliente. Pero también ha generado cambios más profundos. Incluso en la generación de modelos de negocio, que ahora deben tener en cuenta la necesidad de reforzar su resiliencia. Esto es clave, según Gartner, para asegurar la continuidad de las empresas durante la pandemia del coronavirus.

Los CIOs juegan un papel clave en el desarrollo de modelos de negocio centrados en asegurar la continuidad de las operaciones, ya que las tecnologías digitales y las capacidades relacionadas pueden tener influencia en todos los aspectos de los modelos de negocio. Además, según Daniel Sun, Vicepresidente de investigación de Gartner, «las empresas suelen tener estrategias y planes de continuidad tradicionales, centrados en la continuidad de los recursos y procesos, pero omiten el modelo de negocio. No obstante, el propio modelo de negocio puede ser una amenaza para la continuidad de las operaciones en eventos externos, como es la crisis del COVID-19«.

Por ello, las empresas deben, en situaciones como la que estamos viviendo, desarrollar un modelo de negocio que se centre en los aspectos que señala Sun. Para ello pueden seguir una estrategia centrada en cinco fases. La primera de ellas comienza con la definición del modelo de negocio, cuando hay que tener en cuenta las dificultades planteadas por la crisis del coronavirus. A causa de esto, las empresas deben centrarse en primer lugar en sus principales clientes, que son esenciales para la continuidad de las operaciones. Para ello debe hacerse preguntas centradas en sus clientes, en sus proposiciones de valor, sus capacidades y modelos financieros.

Aunque los CIOs no suelen estar al frente del proceso de la definición de los modelos de negocio, deberían interactuar de forma proactiva con los responsables de negocio para que respondan a varias preguntas sobre los modelos de negocio actuales. Su participación en la modificación de los modelos de negocio actuales es esencial.

La segunda de estas fases está centrada en la identificación de incertidumbres. Este paso se puede abordar mediante un análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO). También mediante sesiones de brainstorming. Debido a la variedad de incertidumbres y amenazas del momento actual, en esta fase se pueden sacar más beneficios si participa en la identificación un grupo de personas heterogéneo, con historiales e intereses diversos. Sobre todo en los entornos en los que la tecnología tiene un papel importante. Las empresas deberían centrarse en los riesgos que la incertidumbre ocasiona a los componentes de un modelo de negocio.

En la tercera fase toca valorar el impacto, para lo que varios miembros de diferentes sectores deben montar un equipo de trabajo para evaluar el impacto de las incertidumbres identificadas. Los CIOs pueden tener un papel destacado, ya que son capaces de aportar datos sobre los impactos potenciales desde una perspectiva tecnológica.

La cuarta fase debe ocuparse de los cambios de diseño. En este punto, el énfasis debe estar en el desarrollo de propuestas de estrategia, y no en la estimación de su viabilidad. La selección y ejecución de los cambios se dará en la fase siguiente. Mientras, en esta, los CIOs y los departamentos de TI deberían utilizar las tecnologías digitales y las capacidades a su alcance para facilitar los cambios elegidos.

Ya solo queda una última fase, la quinta, destinada a la ejecución de los cambios. La decisión de cuáles son los que hay que ejecutar es, sobre todo, una decisión que deben tomar los equipos de liderazgo de alto nivel. Las estrategias para los cambios definitivos en la fase anterior proporcionarán una contribución esencial para este proceso de decisión. Los equipos de liderazgo deberían elegir las estrategias que creen que es más adecuado implementar, decisión que se basa frecuentemente no solo en cálculos económicos, sino también en la intuición.

Tres áreas de actuación en atención al cliente por el COVID-19

A medida que la crisis del COVID-19 va teniendo más impacto, también sube la afectación a diversas áreas de una empresa. Entre ellas, la de atención al cliente, que es una de las piezas fundamentales para muchas compañías. Sobre todo, la crisis actual, según han identificado desde Gartner, está impactando en tres áreas de los departamentos de servicio al cliente. Sus responsables deben centrarse en ellas para gestionar los riesgos y asegurar la continuidad de las operaciones.

John Quaglietta, Analista director del departamento de Servicio al cliente y práctica de soporte de Gartner, subraya que «aunque los líderes de servicio están familiarizados con la continuidad de negocio y la planificación de recuperación de desastres, la planificación ante pandemias es muy diferente, porque tiene un alcance más amplio y un impacto incierto. El impacto global y dinámico del COVID-19 requiere planificación para tiempos de recuperación más largo y para muchos escenarios, porque los eventos de pandemia son muy fluidos, y las cosas pueden cambiar rápidamente y sin avisar«.

Este es precisamente el primer área de impacto: la continuidad operacional. Sobre todo corre a cargo de agentes, equipo de operaciones y dirección, y tiene cada vez más amenazas por las cuarentenas, porque cada vez hay más bajas por ellas. Por eso, los responsables de los servicios deben centrarse en mantener la continuidad de las operaciones poniendo en marcha un plan de valoración de la plantilla y considerando las opciones que ofrece la externalización y el trabajo desde casa. Además, deberían implementar y promover canales de promoción y autoservicio internos.

El segundo punto en el que incidir en este contexto provocado por el COVID-19 es en la moral de la plantilla. Las condiciones de trabajo impredecibles crean presión adicional y más demanda. Esto dispara la ansiedad, baja la moral y genera problemas de retención. Gartner recomienda a los líderes del servicio que pongan en marcha programas que procuren el bienestar de los empleados y que se centren en la interacción con ellos. También que incluyan a los empleados en la planificación de recuperación de desastres y continuidad de negocio.

Todo esto sin olvidar que la comunicación con los clientes durante el ciclo de vida de la pandemia es un punto crítico. Es importante que los responsables de servicio proporcionen actualizaciones de las situaciones en desarrollo, y de cómo estas afectan a la capacidad de la organización para proporcionar soporte y servicio. Si, por ejemplo, los clientes deben esperar retrasos, hay que hacérselo saber con tiempo para rebajar el volumen de contactos innecesarios.

Donde sea posible, los líderes de servicio deberían utilizar una estrategia multicanal para comunicar actualizaciones, cambios de política y procesos, así como cambios en el servicio provocados por el COVID-19. Esto se puede hacer por canales internos y externos, como el SMS o el teléfono.

Redactora de tecnología con más de 15 años de experiencia, salté del papel a la Red y ya no me muevo de ella. Inquieta y curiosa por naturaleza, siempre estoy al día de lo que pasa en el sector.

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