Kyndryl: la libertad de dejar el nido

Las crías de vencejo dejan el nido sin vuelta atrás, de repente. No hay aprendizaje previo, aunque sí vigilancia, y es un acto definitivo ya que nunca van a retornar. Cuando Kyndryl se separó de IBM en noviembre de 2021, hace ya cuatro años, lo hizo como un vencejo, sin mirar atrás.

La narrativa oficial fue la del nacimiento de una startup de 19.000 millones de dólares, el mayor proveedor independiente de servicios de infraestructura de TI del mundo, liberado de las ataduras del nido corporativo para perseguir su propio destino con agilidad y enfoque. La promesa era clara: crear una empresa más rápida y ágil, como el vuelo del vencejo, más centrada en el cliente. Sin embargo la realidad que siguió en el breve vuelo de estos cuatro años fue mucho más cruda. El mercado recibió a la nueva entidad con un escepticismo considerable signo de los tiempos actuales, reflejado en una caída inicial del precio de las acciones y en una percepción generalizada de que Kyndryl era una empresa más agobiada por la herencia del nido que liberada por su independencia. Un Edipo ornitológico en toda regla.

La corta historia de Kyndryl está repleta de dualidades y contrastes. Por un lado, la dirección ha ejecutado una notable recuperación en lo económico y estructural, estabilizando las finanzas y generando un impulso positivo que se manifiesta en forma de brotes verdes reflejados en sus informes de resultados. Por otro lado, las desventajas estratégicas fundamentales inherentes a su creación (una cartera de servicios mercantilizados, la falta de tecnología propia diferenciadora y la pérdida de la marca y el motor de I+D de IBM) proyectan una larga sombra sobre su futuro. En este artículo analizaremos cómo la escisión, aunque indudablemente beneficiosa para IBM, dejó a Kyndryl con sus primeros batidos de ala en un estado de libertad sin energía, enfrentándose en su vuelo a una batalla monumental por la relevancia a largo plazo y un crecimiento sostenible de alto margen muy complejo, si no imposible, de conseguir.

La herencia envenenada 

Lo primero a reseñar es que Kyndryl no nació en un vacío, fue tallada a partir del negocio de servicios de infraestructura gestionada de IBM, y con ello heredó no sólo clientes y empleados sino también décadas de decisiones estratégicas, contratos problemáticos y una infraestructura envejecida.

El primer y más doloroso desafío fue la cartera de ingresos. La compañía ha experimentado una caída sostenida de los ingresos, pasando de 18.300 millones de dólares en su último año completo dentro de IBM a 15.100 millones en el año fiscal 2025, una contracción del 17% en tres años. Aunque la dirección enmarca esta reducción como una «ingeniería estratégica» (o “iniciativa de cuentas” según la propia empresa) para eliminar contratos no rentables la escala del problema inicial era titánica. En el momento de la separación hasta el 40% de los ingresos de Kyndryl provenían de contratos “estratégicos” firmados con márgenes del 0% o incluso negativos. Este caramelo envenenado heredado de IBM significaba que la primera tarea de Kyndryl no era crecer, sino llevar a cabo una dolorosa cirugía financiera sin anestesia para detener la hemorragia, un claro indicio de que la escisión fue, en parte, un ejercicio de limpieza contable para su antigua matriz.

La paradoja del mainframe y la deuda técnica

Una de las contradicciones más flagrantes del modelo de negocio de Kyndryl es su dependencia masiva de la infraestructura de mainframe de IBM, precisamente el tipo de tecnología heredada que la separación pretendía ayudar a los clientes a modernizar. Kyndryl gestiona la mayor flota de mainframes del mundo, pero lo que antes era una sinergia dentro de IBM se ha convertido en una costosa responsabilidad. A medida que los acuerdos de precios preferenciales de la era de IBM expiran, Kyndryl se enfrenta a costes de licenciamiento de software crecientes por parte de su antiguo propietario que ahora actúa como un proveedor externo. 

Esta dependencia crea un conflicto estratégico fundamental. Kyndryl obtiene ingresos de la gestión de los mainframes existentes para clientes como BT o la agencia tributaria británica (HMRC) o de los principales bancos españoles sin ir más lejos, pero su futuro declarado reside en migrar a esos mismos clientes a la nube. Cada migración exitosa canibaliza su negocio tradicional, mientras que el coste de mantener los sistemas heredados restantes aumenta. Está atrapada entre su pasado rentable pero menguante y un futuro competitivo pero necesario.

Este problema se ve agravado por una deuda técnica masiva. Un informe de la propia Kyndryl de 2024 reveló una estadística devastadora: el 44% de la infraestructura de misión crítica que gestiona está llegando al final de su vida útil o ya la ha superado. Esta cifra no es solo un desafío técnico, es un pasivo financiero y operativo monumental sin afrontar durante los años en los que la división formaba parte de IBM. Hay muchos más informes reportando la gran deuda técnica y el gasto que supone para las compañías la llegada o superación de la vida útil de estas infraestructuras. El ejemplo de los bancos (buenos clientes de Kyndril por cierto) es paradigmático. 

El vacío de innovación: La pérdida del motor de I+D de IBM

Quizás la pérdida más crítica para el futuro a largo plazo de Kyndryl fue la desconexión del vasto ecosistema de investigación y desarrollo de IBM. La brecha es cuantitativamente abrumadora: IBM invierte más de 7.000 millones de dólares anuales en I+D y posee más de 100.000 patentes activas, mientras que Kyndryl heredó una cartera de aproximadamente 5.000 patentes, la gran mayoría desarrolladas bajo el paraguas de IBM, no de forma independiente.

La pérdida más tangible es el acceso privilegiado a Watson, la plataforma de inteligencia artificial de IBM. Aunque Kyndryl puede revender servicios relacionados con Watson, ha perdido la integración profunda, el acceso preferencial y la co-innovación que definían su relación anterior. Lo que era un diferenciador tecnológico clave se ha convertido en una simple asociación de canal.

En respuesta, Kyndryl ha apostado fuertemente por Kyndryl Bridge, su plataforma de integración abierta. Si bien es una herramienta competente y necesaria que ya genera millones de automatizaciones para sus clientes, su función principal es la de agregar y orquestar datos de herramientas de terceros (ServiceNow, Microsoft, etc.). Es una plataforma de eficiencia operativa, no una innovación tecnológica disruptiva y propietaria que pueda crear una ventaja competitiva duradera. Kyndryl se ha convertido en un experto integrador de la innovación de otros, no en un creador de la suya propia.

La gran contradicción de IBM: Comprar PwC, desechar a Kyndryl

Para comprender la precaria posición de Kyndryl, es instructivo observar la historia a través de la lente de la propia estrategia de IBM, que revela una paradoja flagrante. En 2002, en un movimiento aclamado como un cambio de paradigma y denominada por el propio CEO Sam Palmisano un “game changer” (un punto de inflexión), IBM adquirió PwC Consulting por 3.500 millones de dólares. La operación integró a 30.000 consultores de alto valor y fue presentada como un pilar fundamental para crear la organización de servicios de consultoría más grande del mundo, esencial para ofrecer valor de extremo a extremo a los clientes. La adquisición fue una declaración definitiva: los servicios tecnológicos a gran escala, intensivos en personal, eran el núcleo del futuro de IBM.

Avancemos rápidamente hasta 2021. El mismo tipo de negocio (servicios tecnológicos a gran escala e intensivos en personal, pero ahora tres veces más grande con 90.000 empleados) fue redefinido como un «negocio heredado de bajo margen» que frenaba la estrategia de «alto valor» de IBM en la nube híbrida y la IA. La ironía es evidente: lo que IBM consideró una necesidad estratégica vital en 2002, lo descartó como un lastre estratégico apenas 19 años después. La historia de PwC-Kyndryl sugiere que IBM no logró resolver el problema de la mercantilización de los servicios, simplemente lo externalizó, dejando que Kyndryl lidiara con las consecuencias y que “echara a volar” por su cuenta. Es cierto que han sido casi veinte años y que el negocio de la tecnología ha cambiado de forma radical, pero no deja de ser una paradoja que no podemos evitar señalar (y tampoco somos los únicos en haberlo hecho).

A pesar de esta herencia desfavorable, sería injusto subestimar el progreso que Kyndryl ha logrado como empresa independiente. Bajo un nuevo equipo directivo, la compañía ha ejecutado una disciplinada estrategia de recuperación que está comenzando a dar frutos tangibles, demostrando que, aunque el terreno es árido, es posible cultivar brotes verdes.

La estrategia de las «Tres-A»: Un enfoque disciplinado

El marco de la recuperación de Kyndryl ha sido su estrategia de las «Tres-A»: Alliances (Alianzas), Advanced Delivery (Entrega Avanzada) y Accounts (Cuentas). Este enfoque se ha centrado en forjar alianzas sólidas con los hiperescalares, modernizar la prestación de servicios a través de la automatización (principalmente con Kyndryl Bridge) y renegociar o salir de las cuentas de clientes no rentables. Esta estrategia ha proporcionado un plan de acción claro y ha sido fundamental para estabilizar la empresa.

Alianzas con hiperescalares

Liberada de la obligación de priorizar la tecnología de IBM, Kyndryl ha abrazado agresivamente las alianzas con los gigantes de la nube. Este movimiento ha sido un éxito rotundo. Los ingresos relacionados con los hiperescalares (AWS, Google Cloud, Microsoft) se dispararon un 119% hasta alcanzar los 1.400 millones de dólares en los doce meses finalizados en junio de 2025. Este crecimiento ha sido validado por la industria, como lo demuestra el prestigioso premio Partner Global del Año 2025 de Google Cloud por Modernización de Infraestructura. Estas alianzas no solo generan nuevos flujos de ingresos, sino que también posicionan a Kyndryl como un socio agnóstico y de confianza en el ecosistema multinube.

La carrera hacia el valor: Kyndryl Consult frente a un mercado de titanes

El área más prometedora para el futuro de Kyndryl, y el eje central de su estrategia para escapar de la trampa de los bajos márgenes, es su brazo de consultoría, Kyndryl Consult. Esta división, centrada en servicios de asesoramiento de mayor valor, está creciendo a un ritmo impresionante. En el primer trimestre del año fiscal 2026, los ingresos de Kyndryl Consult crecieron un 30% interanual, y la firma de nuevos contratos ha aumentado un 36% en los últimos doce meses El objetivo estratégico de la compañía es que esta unidad de alto margen pase de representar el 10% de los ingresos totales a más del 25%.

Sin embargo, este pivote estratégico, aunque necesario, arroja a Kyndryl a un campo de batalla aún más desafiante, poblado por gigantes globales de consultoría e integración como Accenture, Capgemini, Tata Consultancy Services (TCS), Infosys y DXC Technology. Estos actores no solo compiten por los mismos contratos, sino que lo hacen desde una posición de mayor fortaleza financiera, una realidad que se manifiesta de forma brutal en la comparación de sus márgenes de beneficio. Al vencejo le salen depredadores.

El problema fundamental de Kyndryl es su rentabilidad poco menos que anémica. Para el año fiscal 2025, la compañía reportó un margen de beneficio antes de impuestos ajustado de solo el 3,2% Esta cifra palidece en comparación con el músculo financiero de sus competidores. Esta disparidad no es una simple métrica financiera, es una desventaja estratégica crítica. Los competidores con márgenes saludables pueden reinvertir agresivamente en innovación, adquirir talento de primer nivel y absorber los costes de las grandes transformaciones, creando un círculo virtuoso que a Kyndryl le resulta difícil igualar.

En España, el panorama es un reflejo del desafío global. El mercado español de TIC, valorado en casi 63.000 millones de dólares en 2025, es un campo de batalla concurrido y dominado por los mismos titanes internacionales. Aunque Kyndryl figura entre los diez principales integradores de la nube, no se le considera un líder del mercado, una posición que ocupan firmas como Accenture, Capgemini y TCS. La apuesta por Kyndryl Consult es, por tanto, una lucha cuesta arriba por la relevancia en un mercado que no perdona la ineficiencia y donde la escala y la rentabilidad de los competidores les otorgan una ventaja formidable.

Resultados financieros, una apariencia saludable

Si bien estos esfuerzos estratégicos se reflejan en una mejora de ciertas métricas financieras, una mirada más incisiva revela una realidad algo más complicada de lo que pueden mostrar las apariencias. La compañía cerró el año fiscal 2025 celebrando una cifra récord de 18.200 millones de dólares en nuevos contratos firmados (un aumento del 46% interanual) y un EBITDA ajustado de 2.500 millones de dólares. Sin embargo, aunque la compañía puede presumir de un flujo de caja libre ajustado positivo de 446 millones de dólares, este dato debe ser puesto en el contexto de una caída de ingresos reportada del 6% para el mismo año fiscal, que se situaron en 15.100 millones de dólares.

La narrativa de la recuperación se vuelve aún más dudosa al observar las perspectivas para el año fiscal 2026. La previsión de crecimiento de los ingresos del 1% en moneda constante, aunque técnicamente positiva, es algo débil y apenas supera la inflación. Si bien se proyecta un beneficio antes de impuestos ajustado de al menos 725 millones de dólares y un flujo de caja libre de aproximadamente 550 millones, estas mejoras se basan en un crecimiento de primera línea casi inexistente, lo que subraya la monumental batalla que enfrenta la empresa y que hemos apuntado anteriormente. Por lo tanto, aunque los titulares financieros inspiran una confianza cautelosa, en realidad la recuperación sigue dependiendo en gran medida, cuatro años después, de la limpieza de contratos heredados y por otro lado revela un crecimiento de bajo calibre, más que de una expansión sostenible y fuerte.

Aunque la recuperación es innegable en cuanto a cifras, es necesario entender su naturaleza. Es una historia de mejor gestión directiva, alianzas más inteligentes y una disciplina de costes férrea. No es, sin embargo, una historia de disrupción tecnológica en un escenario en el que esa disrupción está protagonizando muchas de las apuestas competitivas de la competencia. Kyndryl está ganando por ser un mejor integrador, no un mejor innovador, lo que la deja vulnerable en un mercado donde los dueños de las plataformas (los hiperescalares) ostentan el poder final y cuyas guerras estratégicas decidirán el futuro.

Kyndryl en España: Entre alianzas estratégicas y una marca por construir

El mercado español sirve como un microcosmos perfecto de los desafíos y estrategias globales de Kyndryl. Aquí, la compañía no es un líder dominante, sino un jugador importante en un campo de batalla competitivo poblado por gigantes como Accenture, Capgemini y TCS. Para navegar este entorno, Kyndryl España ha desplegado una estrategia de dos vertientes: movimientos defensivos para proteger su legado y apuestas ofensivas para construir su futuro.

Alianzas estratégicas que cuentan historias

La renovación del contrato con BBVA en septiembre de 2025 es un ejemplo de manual de una estrategia defensiva. En lugar de un simple acuerdo de servicios, la creación de joint ventures en España y México señala una integración mucho más profunda. Este movimiento parece diseñado para atrincherar a Kyndryl dentro de las operaciones de un cliente crítico heredado de la era IBM, haciendo que una futura sustitución sea mucho más compleja y costosa. David Soto, presidente de Kyndryl España y Portugal, reforzó esta idea al describir la alianza como algo que va más allá del modelo clásico proveedor-cliente. Es una fortaleza construida para proteger un flujo de ingresos vital.

En contraste, el acuerdo anunciado en octubre de 2025 con MasOrange, el mayor operador de telecomunicaciones de España, representa una inteligente maniobra ofensiva. Al asociarse para ofrecer conjuntamente soluciones de IA, nube y ciberseguridad, Kyndryl obtiene acceso al vasto canal de ventas de MasOrange, especialmente al difícil mercado de las pymes, al que le costaría mucho llegar por sí sola. Es una forma eficiente en capital de atacar un nuevo segmento de mercado, aprovechando la escala y la marca de un socio.

El problema es que se trata de un ataque agresivo pero en un mercado, el de las PYMES, que si bien es importantísimo en España no resuelve el problema endémico de márgenes que sufre Kyndril colocándose en un terreno de juego además que no es el natural de la empresa. El objetivo aquí no es conseguir un contrato de 10 millones de euros con un margen del 30%, sino quizás conseguir 10.000 contratos de 1.000 euros con un margen del 10%. Es un juego de escala. La rentabilidad de esta alianza no vendrá de márgenes altos por venta, sino de la estandarización, la automatización (usando Kyndryl Bridge) y la eficiencia del canal de MasOrange. ¿Es una declaración de intenciones para el futuro de Kyndril? Si es así será una transición difícil con toda la herencia que hemos comentado que arrastra la compañía.

La (fallida) estrategia de marketing en España

La estrategia de comunicación de Kyndryl en España es reveladora por un lado y algo desconcertante por otro. La compañía ha mostrado una clara preferencia por apariciones de alto perfil en medios de negocios generalistas como El Mundo y Forbes, en lugar de centrarse en publicaciones tecnológicas especializadas. Las entrevistas a menudo se basan en mensajes de alto nivel y analogías o metáforas más que mensajes para poner en valor la apuesta diferencial de la compañía.

Por un lado, esta estrategia es una consecuencia directa del vacío de innovación. Una empresa con una tecnología propia revolucionaria estaría mostrando músculo tecnológico  a periodistas técnicos. Pero con esta estrategia de mensajes vagos y presencia en medios más generalistas tampoco parece el camino para convencer a directivos que puedan apreciar una buena integración de tecnologías o una apuesta de valor basada en una gestión diferencial, ya que no puede presumir de avances tecnológicos propios. Es revelador que Kyndryl gane premios por la eficacia de su equipo de marketing y su implementación de herramientas como Adobe Experience Cloud, pero no por sus propias innovaciones tecnológicas o por estrategias de migración o integración. 

Además, el enfoque de marketing de la compañía parece ser más defensivo que ofensivo. Su estrategia de Account-Based Marketing (ABM) se concentra intensamente en sus 56 cuentas principales, que constituyen más del 80% de su negocio. Si bien este enfoque es lógico para proteger su base de ingresos heredada, también sugiere una falta de recursos o de una propuesta de valor lo suficientemente convincente para lanzar una ofensiva a gran escala y atraer a un amplio espectro de nuevos clientes en un mercado competitivo. Por otro lado, si como parece por la alianza estratégica con MasOrange pretenden asaltar el mercado de las Pymes un enfoque de marketing de mensajes vagos y aspiracionales en medios generalistas no es el que mejor puede llegar a empresas que buscan eficacia y eficiencia con soluciones concretas y sólidas.

Además no hay que olvidar que Kyndril, aunque se trate de una escisión de IBM, es una marca por hacer. Con cuatro años de vida compite en el mismo escenario con marcas extremamente consolidadas y veteranas sobradamente conocidas por el mercado. Y es un posicionamiento que no parece que esté cuidando especialmente la compañía. 

Esta débil apuesta de construcción de marca de Kyndryl se hace especialmente evidente cuando se compara con el de otra empresa tecnológica B2B, como ServiceNow, que en el mismo período de cuatro años ha consolidado una identidad de marca potente y reconocible. Mientras Kyndryl, tras perder el paraguas de IBM, ha luchado por definir un mensaje claro más allá de vagas analogías sobre fiabilidad, ServiceNow ha ejecutado una estrategia de marketing de manual. Su lema, «El mundo funciona con ServiceNow», es ambicioso, claro y se ha repetido consistentemente en campañas globales que se dirigen tanto a los directivos de negocio con un mensaje de transformación, como a los equipos de TI con contenido técnico profundo. 

ServiceNow ha invertido masivamente en su evento anual «Knowledge», convirtiéndolo en una cita ineludible del sector, y ha construido un ecosistema de desarrolladores que actúan como evangelistas de la marca. La diferencia fundamental es que ServiceNow ha construido su marca en torno a un producto y una plataforma tecnológica diferenciadora, lo que le permite contar una historia de innovación. Kyndryl, en cambio, se enfrenta a la difícil tarea de construir una marca en torno a un servicio que el mercado percibe en gran medida como una mercancía comoditizada. El resultado es un contraste evidente: una marca que irradia liderazgo tecnológico y otra que, cuatro años después, todavía lucha por explicar de forma convincente por qué existe.

Un futuro incierto en un mercado incierto

El vencejo está en pleno vuelo, ya no mira hacia el nido sino hacia nuevos horizontes. Es innegable que la dirección de Kyndryl ha logrado una hazaña considerable. Heredaron una situación operativa y financiera precaria y, a través de una ejecución disciplinada de su estrategia de las «Tres-A», han estabilizado la empresa, han vuelto a la rentabilidad y han encontrado focos de crecimiento genuino, especialmente en su negocio de consultoría y alianzas con hiperescalares. Los «brotes verdes» son reales y merecen reconocimiento.

Sin embargo, este progreso, aunque encomiable, se ha logrado a través de la excelencia operativa, no resolviendo los desafíos estratégicos fundamentales que definieron su creación. Kyndryl sigue compitiendo en un mercado de servicios de infraestructura en gran medida mercantilizado, sin una ventaja tecnológica propia que actúe como barrera de entrada y sin el poder de marca y el motor de I+D de su antigua matriz.

Desde esta perspectiva, la escisión fue un éxito rotundo para IBM, que pudo deshacerse de una división de bajo margen y gran intensidad de capital para centrarse en sus prioridades estratégicas de mayor valor. Para Kyndryl, el resultado ha sido una libertad difícil, un vuelo con múltiples lastres y depredadores. La empresa es libre de asociarse con quien quiera, pero carece de los recursos, la propiedad intelectual y el ADN innovador para competir en igualdad de condiciones con las consultoras de élite como Accenture o los disruptores tecnológicos.

Por otro lado, no han sabido transmitir qué quieren ser y tampoco, como hemos comentado, han sabido crear una identidad de marca fuerte o que transmita confianza. Un contraste tremendo cuando el origen es una marca de granito puro como es IBM.

El futuro de Kyndryl por lo tanto es difícil. Ha demostrado que puede sobrevivir pero con unos márgenes muy estrechos que no le permiten consolidarse y la mantienen en el filo de la navaja. La pregunta que queda por responder es si puede realmente prosperar y crear valor sostenible a largo plazo o si está destinada a ser un actor de servicios bien gestionados pero, en última instancia, de bajo crecimiento en el vasto y cambiante panorama de la tecnología empresarial.