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Nuevas ideas en el mundo IT: más allá de las tendencias

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Actualmente es un momento clave para el mundo IT, donde los líderes tecnológicos se enfrentan a retos a diario para superar las necesidades de innovación, digitalización, movilidad y seguridad que la sociedad actual no sugiere, sino que exige. Así pues, son días en los que los líderes IT deben afrontar riesgos y desafiar con lo establecido, donde la innovación puede catapultar hacia el éxito, pero un paso en falso puede diezmar la reputación y hundir a una empresa (y que todos su trabajadores pierdan su puesto de trabajo).

Se podría decir que es tiempo de valientes, y este espíritu lo reflejan los 100 hombres y mujeres seleccionados por Computerworld, donde sus ideas y acciones les han llevado a liderar el cambio digital, y no dejarse llevar por él. Y lo han logrado a través de
equipos dinámicos, con talento para conectar con los clientes y maximizar la innovación. Pero también gracias a las ideas claras que poseen estos directivos sobre cómo actuar en el mundo de los negocios actual.

De este modo, en la altamente competitiva industria farmacéutica, Merck está integrando los puntos de vista diferenciados, multiplicando sus iniciativas para analizar el sistema de la empresa, e impulsar las enversiones en los ecosistemas. Así, James Ciriello, Vicepresidente asociado para la Planificación de TI y la Innovación en Merck, asegura que “la mayoría de las cosas que hemos desarrollado en el pasado sólo las usaban los empleados de Merck. Sin embargo, ahora las usan también los pacientes y científicos de todo el mundo”. Por tanto, para avanzar, Ciriello tuvo que sacudir a la organización de IT y atraer a nuevos talentos con habilidades frescas. La nueva configuración le permite estandarizar los sistemas y procesos, y ayuda a fomentar la innovación.

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Para Ciriello “era importante atraer a gente de una dimensión diferente a lo que estábamos acostumbrados”. Pero el mayor reto del Vicepresidente asociado de Merck era reconciliar las viejas formas de hacer negocios con el nuevo, porque “hay una parte de nuestra organización que entiende cómo funciona nuestra empresa hasta el último detalle, saben cómo hacer que todo sea seguro y fiable. Pero también tenemos una parte que es nueva y que quiere avanzar con mayor rapidez en la realización de esos cambios”.

Respecto a la reorganización de la innovación, resulta un excelente ejemplo Jay Cavalcanto, Vicepresidente de Ingeniería de nube e Infraestructura de Exelon, que confiesa que el cambio viene más lento en algunas industrias que lo hace en otros. A esto, añade que “la industria de los servicios públicos no ha sido aún alterada completamente, pero está ahí esperando a que suceda”. Asegura que Exelon está listo para llevarlo a cabo, desde su posición de ser uno de los proveedores de energía más importantes de Estados Unidos. Así pues, asevera que lucha contra la complacencia, no permitiendo que se retrase la inversión en tecnología.

De esta manera, Cavalcanto necesitaba un grupo de IT en Exelon que ayudase a ser más ágil en la adopción de las nuevas tecnologías, por lo que comenzó por la separación de las unidades de ingeniería y operaciones. “Al separarlos en dos grupos, pudimos centrarnos en los centros de innovación de excelencia donde aprovechar las nuevas tecnologías tales como la analítica, la nube y el sector móvil de manera más eficaz”, asegura. “Nuestro grupo de ingeniería ahora tiene su mentalidad en la nube, aprovechando la velocidad de despliegue, ahorro de costes y flexibilidad para impulsar la transformación rápida. Mientras tanto, nuestro grupo de operaciones mantiene el funcionamiento del negocio”.

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Por su parte, Francois Estellon, Vicepresidente y CIO de IT de Gardner Denver, también conoce los retos de llevar una empresa en el siglo XXI y liderar el cambio global. De modo que inició un plan para reducir la complejidad, incrementar la agilidad y facilitar la flexibilidad de escalar las operaciones hacia arriba o hacia abajo sobre la base de las condiciones del negocio. Según Estellon, “en algunas áreas, la migración basada en los servicios está saliendo en el momento que estamos actualizando la tecnología”.

El mayor problema con las reorganizaciones es que “no se tiene paciencia”, según el ejecutivo de Gardner Denver. Cuando se unió a la empresa en el año 2013, evaluó a los empleados en función de su “conjunto de habilidades, su localización, su talento y la voluntad de cambio”. En los dos años siguientes, 10 empleados de IT de nivel inferior fueron ascendidos, 30 empleados de IT fueron despedidos, y 23 personas fueron contratadas. Para Estellon, su lema para la reorganización es “vamos a dejar caer la bola y si fallamos… No es el fin del mundo”.

Otros líderes tecnológicos representan a empresas que se crearon y afrontan a diario su velocidad emergente, es decir, equipos IT que desafían constantemente el ritmo de su rápido crecimiento. Un ejemplo de ello es MediaMath, una empresa de publicidad que ha pasado de tener 12 trabajadores a 800 en todo el mundo, desde su creación hace 7 años, y se espera que doble su número de empleados durante el 2016. Así pues, su CIO Tom Craig quería asegurarse de que el departamento de IT pudiera mantener el ritmo de crecimiento que alcanzaba la empresa.

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Para logarlo, durante el otoño de 2014, la compañía restructuró su organización de IT asimilando el modelo de “tribus” popularizado por Spotify. Este sistema crea pequeños grupos autónomos, que se alinean con los recursos de productos, ingeniería y operaciones. Los presupuestos se asignan de forma individual y cada grupo hace sus propias elecciones de tecnología. Para Craig, “el verdadero objetivo es la autonomía, para que puedan tomar decisiones por su cuenta, Todos ellos tienen las mismas metas y objetivos, por lo que al final permite que cada uno de esos grupos sea mucho más ágil”.

Otro aspecto clave es mejorar la comunicación. Esta idea la defiende Beth Drohan, Vicepresidenta de Operaciones Online de Verizon, que asegura tener un equipo que “corre a nutrirse de nuevas tecnología”, indicando que su función es eliminar cualquier obstáculo para ellos y ayudar a facilitar el cambio. Recientemente, Drohan tuvo que liderar el equipo de 1.600 empleados IT que desarrolló el nuevo servicio de Verizon, VoLTE, que transmite llamadas de voz a través de la red 4G LTE.

Para tener éxito, Drohan tuvo que mantener un tirmo de cambio constante, asegurándose de que trabajasen en escenarios hipotéticos donde pudieran resolver los problemas. Para ello, considera vital “que exista un equilibrio, incluyendo los grupos que sean necesarios, pero no atascar a la gente a trabajar por el comité”. Con esta estrategia, Drohan asevera que fue capaz de superar las fronteras organizativas en lugar de luchar contra ellas.

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