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Opinión

Integración con datos en común

Si está pensando en cuál es la mejor forma de establecer y garantizar el éxito de un Centro de Competencia en Tiempo Real dentro de su organización, usted forma parte de una vanguardia de crecimiento entre los profesionales de gestión de la información. Así lo asegura Oñate, quien matiza que hay una tendencia generalizada en el mundo empresarial a ir más allá de la integración tradicional de datos.

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Si está pensando en cuál es la mejor forma de establecer y garantizar el éxito de un Centro de Competencia en Tiempo Real dentro de su organización, usted forma parte de una vanguardia de crecimiento entre los profesionales de gestión de la información. Así lo asegura Oñate, quien matiza que hay una tendencia generalizada en el mundo empresarial a ir más allá de la integración tradicional de datos.

 

Hoy, el ímpetu de la integración empresarial es más fuerte que nunca, debido a la acelerada tendencia hacia la gestión de la información en tiempo real. Estamos inmersos en un nuevo mundo más desafiante en el que el BI ya no es una cuestión exclusiva de los empleados del back office, sino que se ha convertido en una realidad generalizada. El actual BI generalizado (conocido en inglés como pervasive BI) trata de suministrar la información oportuna a todos los usuarios, incluyendo el personal operativo de primera línea, clientes y socios de negocio. Y aunque la integración de datos proporciona el apuntalamiento crítico, no se trata de la integración de datos que hemos conocido o empleado tradicionalmente.

Puesto que la tendencia hacia el uso de los datos operacionales en primera línea continúa creciendo, las organizaciones están buscando más allá de la integración de datos tradicional. Hace cinco años, integrar los datos en datawarehouses para el análisis estratégico era normalmente suficiente, pero dotar a todos los usuarios en todo momento de toda la información en tiempo real requiere la integración tanto de los datos analíticos como operacionales.

Existen un sinfín de operaciones de primera línea y procesos de negocio pendientes de beneficiarse de la información actualizada al minuto suministrada en el punto de impacto. Éstos van desde el CRM, logística y operaciones a la detección en tiempo real para la lucha contra el blanqueo de dinero y otros fraudes, la actividad en la cadena de suministro y la monitorización de la calidad de la fabricación en tiempo real. Y la lista es interminable.

Soportar estas aplicaciones orientadas al tiempo real (con sus cargas de trabajo mixtas, reporting complejo y solicitudes tácticas de alta prioridad) requiere una nueva clase de competencias de integración. Tecnologías de integración como EAI, EII y ETL han avanzado lo suficiente como para rendir significativos retornos al negocio, pero han sido desarrolladas durante mucho tiempo de forma independiente unas de las otras. EAI ha evolucionado para ser una tecnología destinada a la mensajería en tiempo real. EII nos ha ofrecido un querying federado y on-the-fly. ETL ha sido tradicionalmente muy bueno en el manejo de transformaciones de datos complejos y BI se beneficia de los datos procedentes de todos estos métodos de integración para comprender el estado de salud de una empresa.

La moderna integración de datos empresariales ha evolucionado fuera del ETL. Cubre todos los tipos de datos y transformaciones, e incorpora la gestión de metadatos y de la calidad de datos como parte del proceso de integración global. La integración de datos empresariales soporta además el despliegue de misión críticas, las actuales arquitecturas orientadas a servicios y los ICCS empresariales.

Colectivamente, todas estas tecnologías de integración hacen posible la gestión eficaz de la información en tiempo real. Para que una compañía lidere el grupo de cabeza de su sector, debe contar al menos con un plan para aprovechar los cimientos de datos comunes que reúnen EAI, EII e integración de datos. Por la misma regla de tres, las compañías deben esforzarse porque sus ICCs tomen un papel más protagonista en la optimización y gestión de estos cimientos comunes.


 

 

Una nueva definición y papel para el ICC

Aquellos que ya estén dando los pasos necesarios hacia el BI generalizado pueden identificarse con la necesidad de una nueva definición y papel para el ICC. Al más alto nivel, un ICC vincula las inversiones técnicas de una compañía con sus valores de negocio. Por definición, esto implica la gestión de los cambios en la organización y requiere, inexorablemente, el apoyo por parte de la dirección. El BI generalizado ejerce nuevas demandas por encima de este papel tradicional.

El BI operacional, componente clave en el BI generalizado, pide a un ICC que pueda manejar todas las necesidades de data warehousing de una organización, incluyendo los datos operacionales. Esto resulta esencial de cara a permitir que los trabajadores de primera línea tomen decisiones en tiempo real en base a la información histórica y los métodos predictivos  (p.e., analíticas oportunas basadas en comportamientos históricos y proyectados). Funcionalmente, esto hacer suponer que se pueden gestionar los datos de una forma que va mucho más allá del dominio tradicional del ETL. Política y organizativamente, exige un ICC capaz de gestionar todo el ciclo de los proyectos de integración (desde los requisitos de negocio a los despliegues técnicos) a lo largo de todas las disciplinas de integración.

Los Acuerdos de Nivel de Servicio de Datos (Data SLAs) son otro factor clave en el BI generalizado. Un Data SLA es una forma práctica de cuantificar las expectativas del usuario y las capacidades intrínsecas de la arquitectura de integración. Es la medida del éxito, y un buen Data SLA definirá los valores esperados, aceptables e inaceptables para cada uno de los principales factores, desde lo completos que estén los datos a su actualización y precisión. Un Data SLA toma también en cuenta la gestión proactiva de recursos para programar y priorizar las altamente diversificadas cargas de trabajo del BI operacional en toda la empresa.

Por otro lado, los Data SLAs proporcionan los medios necesarios para medir y ajustar el modo en el que las organizaciones se están comportando respecto a sus objetivos de gestión de la información. Muchas organizaciones utilizan esto como uno de los indicadores para calcular el retorno sobre su inversión en gestión de la información. Por esta razón, los vínculos entre los Data SLAs y las métricas en toda la organización (como márgenes, cuota de mercado y satisfacción de los clientes) son utilizados para racionalizar y equilibrar las futuras inversiones.

Debido a su influencia crítica en el rendimiento empresarial, los Data SLAs demandan ser gestionados bajo el paraguas de una entidad única. Y es completamente natural que la propiedad resida en el nuevo, o en Tiempo Real, ICC.


 

 

Nuevos requisitos y oportunidades arquitectónicas

Hemos hablado sobre la necesidad de unos cimientos de datos comunes que reúnan EAI, EII e integración de datos. Desde una perspectiva del data warehousing, ésta es una búsqueda significativa, pero los líderes del sector están ya trabajando en este frente y alcanzando sustanciales beneficios.

Históricamente, el data warehousing nació de la necesidad de soportar el BI analítico. Pasar del data warehousing departamental al data warehousing empresarial (EDW) es un logro significativo. Ir de un EDW a un entorno EDW en tiempo real que soporte tanto el BI operacional como analítico es otro gran progreso en la curva de madurez. Pero mantener la competitividad es de vital importancia.

El BI generalizado necesita conexiones, físicas o virtuales, para todos los sistemas, arquitecturas, data marts, hojas de cálculo, etc., a lo largo de las unidades de negocio de toda la empresa. Estos son los cimientos cruciales sobre los que un ICC funciona como un data warehouse empresarial en tiempo real y consigue cumplir los niveles acordados en el Data SLA.

ETL ha actuado durante mucho tiempo como una tecnología dirigida físicamente en oposición a la mensajería, que es conducida de forma más o menos lógica. La mensajería es transaccional, con un elemento de tiempo real, y únicamente implica transformaciones de datos de baja o nula complejidad. La idea ha sido siempre hacerlo más rápido con el suministro garantizado y capturar los metadatos no ha sido normalmente una preocupación tenida en cuenta. Las aplicaciones dirigidas al ETL, por otro lado, están normalmente orientadas en lotes, tienden a tener un foco analítico, a implicar transformaciones muy complejas, y generalmente conllevan la recolección de los metadatos, algo crucial para conocer el contexto y las relaciones con mayor profundidad.

El paso al EDW en tiempo real demanda el despliegue de la integración de datos operacionales para salvar el vacío existente entre estas tecnologías diversas. La integración de los datos operacionales puede suministrar una conectividad directa para las aplicaciones de mensajería, la gestión de los flujos de trabajo y de los procesos de negocio y la replicación, sincronización y orquestación de los datos como parte de una solución integral para la integración de los datos en la empresa.

Con la integración de datos operacionales fusionando el ETL tradicional y la mensajería, el resultado es una gran combinación de capacidades para la captura de datos en lotes, micro-lotes, tiempo real y datos modificados (CDC); push-pull y transformación compleja. El análisis de linaje avanzado y la evaluación del impacto a través de la captura de metadatos en todos estos elementos son finalmente posibles en este entorno bien soldado y orquestado.


Las organizaciones que están adoptando este nuevo enfoque están poniendo en marcha arquitecturas unificadas y flexibles que abarcan servicios de transacción, servicios de integración de datos y servicios de decisión. Estos servicios de integración de datos proporcionan tanto el intercambio de datos de ficheros en lotes como las corrientes continuas de información, y apuntalan el conjunto con unos cimientos de metadatos de punto a punto.

La evolución desde un centro de costes a un centro de beneficios

Otra necesidad arquitectónica es el establecimiento de sistemas de seguimiento y recarga del Data SLA. Se necesita visibilidad para saber si los datos de alta calidad están siendo suministrados de forma fiable a la frecuencia correcta en cualquiera de los diversos objetivos.

Los data warehouses han sido tradicionalmente centros de costes. Si está implicado en el data warehousing, tenderá a medir la efectividad en base a la capacidad para realizar a tiempo los proyectos, con bajo presupuesto y con el mínimo riesgo, a menudo a nivel departamental o de unidades de negocio. En otras palabras, juega en plan defensivo.

Sin embargo, ahora las organizaciones pueden explotar las tecnologías de integración de datos que han demostrado ser proactivas, tanto en el procesamiento en tiempo real como en el analítico, lo que está permitiendo a muchas organizaciones ir más allá del juego departamental y defensivo. Ahora utilizan EDW proactivamente para ayudar a conseguir nuevos ingresos y beneficios. Si usted está ?o pretende estar- en esa aventajada posición, la única forma real para medir la efectividad es trabajando en estrecha colaboración con las organizaciones de los usuarios finales. Aquí es donde los Data SLAs y su seguimiento destacan. Con su capacidad para vincular las inversiones técnicas con los valores de negocio, y su posición para dirigir las relaciones entre TI y negocio, el ICC es la organización apropiada para gestionar los Data SLAs aprovechando los cimientos de datos comunes.

Una de las mayores sociedades de valores y bolsa construye un puente entre los métodos de integración

Escapando de las constricciones de las rutinas ETL desarrolladas internamente y de las soluciones de múltiples fabricantes, una sociedad de valores y bolsa, internacional está racionalizando EAI, EII e integración de datos para reducir la complejidad y lograr unos cimientos de datos comunes.

Con cinco grandes líneas de negocio e ingresos por valor de billones de dólares, la compañía vio el ICC como una forma de centralizar toda la experiencia y mejores prácticas en integración. Previó que el ICC podía proporcionar servicios de consultoría en integración a una diversa gama de grupos de negocio, incluyendo la gestión de la banca de inversión, acciones, beneficio neto y riesgo empresarial, y tras justificar la creación del ICC con la dirección senior y las unidades de negocio, se forjaron las relaciones con los equipos tecnológicos del negocio para utilizar los servicios del ICC. Algunos problemas políticos surgieron con la nueva centralización, pero el compromiso de la dirección se mantuvo intacto puesto que la gestión de los datos en toda la empresa constituye una de las principales iniciativas corporativas.

Algunas unidades de negocio y sus organizaciones TI han estado ya trabajando para reconciliar las tecnologías de integración de datos y mensajería. El ICC llevó este esfuerzo a un nivel más global en toda la empresa, y ha sido fundamental en la estandarización de la compañía sobre las plataformas centrales de integración de datos y mensajería. Ha establecido además un repositorio global de componentes de integración reutilizables, y ha ampliado esta base a lo largo de las unidades de negocio y sus proyectos de integración.

En un rápido progreso, el ICC atiende ahora un amplio conjunto de requisitos para la integración en toda la empresa, incluyendo:

– Aplicaciones centradas en la mensajería respaldadas por almacenes de datos operacionales.

– Aplicaciones centradas en los datos construidas sobre los data warehouses físicos y bolsas de datos.

– Aplicaciones EII alrededor de bases de datos lógicas federadas.
 

Las variadas competencias en integración encapsuladas en el ICC están siendo aprovechadas por las transferencias de mensajes en lotes e inmediatas en apoyo a los procesos de negocio y las interacciones EII de baja latencia.

Los beneficios de la centralización de todas estas disciplinas y competencias de una forma compartida continúan ampliándose. En un principio, los beneficios incluían la reducción de costes gracias a que la infraestructura de hardware y software era compartida. Ahora se ha extendido a la reducción de los costes de desarrollo y la aceleración de la llegada al mercado de los proyectos, gracias a la reutilización de los componentes de integración. La firma se está también beneficiando de la gestión más sencilla y de menor coste de los fabricantes, ahora que se ha estandarizado sobre unas pocas plataformas principales. Y está recortando el tiempo para demostrar la auditabilidad y transparencia exigidas por el gobierno corporativo y el cumplimiento de normativas.

Lo que es más importante, la firma está cumpliendo los requisitos de sus usuarios finales respecto a un suministro de datos de baja latencia. Esto permite directamente la toma de decisiones de alto impacto, como centrarse en los clientes rentables y tomar decisiones de comercialización ajustadas a los riesgos mientras se conoce el impacto subsiguiente en términos financieros, de riesgos y conformidad.


 

 

Un líder farmacéutico acelera el reporting crítico para el negocio

En su crecimiento orgánico o a través de adquisiciones ha sido donde un líder farmacéutico global está aplicando una metodología consistente de integración y reporting a lo largo de sus entidades existentes y adquiridas, con el fin de utilizar esta escala como una ventaja de negocio.

Con ingresos anuales de decenas de billones y grandes operaciones de I+D en todo el planeta, la compañía buscaba acelerar el reporting crítico y permitir la toma de decisiones con una línea directa de visión sobre los objetivos financieros. La idea fue empezar con I+D y extender estas capacidades a los departamentos financiero, legal y marketing, entre otros. En el área de I+D, crítica para el negocio, la compañía necesitaba datos precisos a tiempo y certificables, para valorar los resultados científicos, evaluar los procesos en los ensayos clínicos y alcanzar determinados hitos en la preparación de los productos.

Además de alimentar con esta información vital a la cadena de suministro, la compañía deseaba simplificar su entorno global de información para reducir costes y afinar los esfuerzos de ventas y marketing. Para ejecutar esta difícil tarea, estableció un ICC y le encargó la aplicación consistente del data warehousing, la integración de datos y el BI en toda la empresa. Predijo, correctamente, que el ICC podría centralizar la valiosa experiencia en integración, fomentar la repetición de procesos y aprovechar mejor la fuerte expansión de la compañía.

Con el tiempo, el ICC se amplió para convertirse en un servicio compartido en la empresa que abarca los tres entornos de data warehouses empresariales. Uno de los ejes de su éxito ha sido la capacidad para aprovechar el apoyo de TI y de negocio y las plataformas tecnológicas escalables. Sirve también como la organización que marca las directrices, políticas y procedimientos para implicar a los propietarios de los datos y a los usuarios de negocio y crear relaciones entre estas entidades.

Las competencias de integración residentes en el ICC han permitido a la compañía romper eficazmente sus silos de información e integrar los datos para distribuirlos a través de sus cauces de información para los responsables de la toma de decisiones en la primera línea de negocio. Una de las áreas de mayor foco ha sido el ciclo de lanzamiento de producto desde la investigación y desarrollo a los ensayos clínicos, las aprobaciones normativas y el lanzamiento al mercado. Otra área importante ha sido la planificación financiera, presupuestos, análisis y reporting. Esto implica agregar sistemas de reporting dispares y ser capaces de consolidar y analizar con una mayor confianza y eficiencia. El ICC ha sido también fundamental en la promoción de la calidad de datos en la empresa ?un imperativo en los entornos clínicos- como parte integral del proceso de integración global.

Conclusiones

La gestión de la información en tiempo real trata de permitir las decisiones de alto impacto para dirigir el valor en el éxito de las organizaciones. Para soportar este tipo de iniciativas, se requiere un nuevo enfoque para la integración de datos (una solución de integración de datos empresariales optimizada tanto para la integración de datos operacionales como analíticos. En colaboración, una nueva definición y papel para el ICC está desarrollándose en las compañías más innovadoras y competitivas) una definición y papel que abarca el establecimiento y gestión de unos cimientos de datos comunes a lo largo de las principales tecnologías de integración, incluyendo EAI, EII e integración de datos.

La medición y alineación continuas de las inversiones/recursos de TI y los valores/imperativos de negocio para todos los usuarios es crítico para el éxito de un BI generalizado. Aprovechar unos cimientos comunes de datos es la única forma viable para hacer esto posible en los actuales entornos empresariales, complejos y altamente competitivos.

Finalmente, mirando más allá, disponer de unos cimientos comunes de datos que se pueden aprovechar supone estar preparado para las iniciativas estratégicas futuras. Las actividades de marketing, la entrada en nuevos mercados, las alianzas y las expansiones de distribución, la simplificación de infraestructuras, etc., se benefician de las competencias de integración compartidas y de unos cimientos de datos comunes.

Cualquier cosa que un profesional de la gestión de la información pueda hacer hoy para acelerar la creación y despliegue de estos cimientos a lo largo de todas las disciplinas de integración reportará grandes dividendos en el futuro.

Juan Oñate, director general de Informatica Corporation para Iberia

Periodista especializada en tecnologías corporate, encargada de las entrevistas en profundidad y los reportajes de investigación en MuyComputerPRO. En el ámbito del marketing digital, gestiono y ejecuto las campañas de leads generation y gestión de eventos.

Opinión

Internet de las Cosas está transformando el negocio del deporte

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Internet de las Cosas en el Deporte

El negocio del deporte evoluciona constantemente, desde las expectativas de los aficionados y la gestión de los recintos deportivos, hasta las perspectivas y análisis de los jugadores. El acceso inmediato a todo tipo de información relevante en el mundo del deporte se está convirtiendo en un elemento crítico para el éxito deportivo y de gestión. El Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) está ayudando a crear unas ventajas competitivas tanto para los propietarios de los equipos y las diferentes competiciones como para los propios equipos y deportistas. A continuación, se detallan cuatro situaciones en las que el IoT está transformando el deporte a través de la tecnología de “recintos deportivos inteligentes”.

Interacción con los Aficionados

Los aficionados están exigiendo cada vez más datos y la tecnología está respondiendo, mejorando la experiencia de los aficionados a través de una mayor personalización. Desde pedidos de mejores asientos, novedades en los establecimientos comerciales, a puestos de información con pantallas táctiles interactivas. Por tanto, los recintos inteligentes ayudan a los aficionados a conectarse de manera divertida y emocionante con su deporte.

Imagínate llegar al estadio y recibir un mapa del recinto en el que se muestre el camino más rápido para llegar a tu asiento. Cuando quieras algo de comer, que puedas obtener casi en tiempo real información sobre la ubicación del establecimiento más cercano y con menos gente. Puede que quieras comprar algo en la tienda del equipo local, ahora podrías comprar y pagar sin tener que esperar largas colas. Esta es la tecnología de recintos inteligentes en acción.

Transporte

En la medida en la que los eventos deportivos y de entretenimiento atraen a más aficionados, la tecnología de recintos inteligentes puede mejorar la gestión de grandes aglomeraciones de tránsito y los problemas de aparcamiento, que son tan molestos para muchos de los asistentes.

Los sistemas de gestión de estacionamiento pueden ayudar a controlar el acceso en muchos aparcamientos, incluyendo parkings con reserva previa, enrutamiento de los vehículos, opciones de pago digital y otros. Esto puede facilitar todo el proceso, con mejoras en la experiencia del aficionado por un lado, y en las operaciones y eficiencia por otro.

Para los usuarios de transporte público, las señales digitales informan en tiempo casi real cuándo llega el próximo autobús o tren. Y es posible alquilar bicicletas eléctricas en puntos de toda la ciudad con tan solo acercar el Smartphone a ellas. Para los usuarios de transporte compartido, los estadios están estableciendo puntos de referencia para dejar o recoger pasajeros que mejoran el acceso de los aficionados. Finalmente, los mapas de tráfico en tiempo real pueden ayudar a optimizar la mejor ruta para llegar a casa.

Infraestructura

Gracias a la infraestructura inteligente, los sensores y cámaras inteligentes permiten visibilidad instantánea de las condiciones del recinto. Todo esto puede hacerse a través de aplicaciones que son tan fáciles de usar como el Smartphone al que estamos tan acostumbrados. De esta manera, es posible atender las reparaciones necesarias de manera proactiva en lugar de reactiva.

La infraestructura inteligente también está ayudando a los recintos a ser más eficientes en el uso de energía. Con soluciones de iluminación inteligente, por ejemplo, es posible ajustar la iluminación existente en el recinto y utilizar soluciones de Internet de las Cosas para ayudar a optimizar el uso de energía para esas actividades. Y las cámaras de video pueden dar información sobre los patrones de tráfico dentro del estadio para asegurar que los estadios pueden gestionar la demanda en tiempo casi real.

Seguridad Pública

Por último, pero también importante, la seguridad pública puede beneficiarse de manera muy importante de que los recintos estén equipados con más tecnología. Por ejemplo, los drones pueden mostrar a los asistentes sanitarios lo que está sucediendo en un accidente dentro del estadio antes de que lleguen al lugar del incidente. El potencial de desplegar un dron conectado y recolectar remotamente información de una emergencia podría ayudar al personal de servicios de emergencia a tomar decisiones y acelerar su respuesta.

Conclusión

Los recintos son como pequeñas ciudades. Como líder en tecnología para ciudades inteligentes, AT&T tiene una experiencia tecnológica única para responder a las cambiantes necesidades de los recintos deportivos.

Para atender estas necesidades específicas, AT&T Professional Services está colaborando con Threaded, una empresa global de estrategia y consultoría deportiva. Juntos, estamos asegurando que la industria del deporte tenga acceso a todo el potencial de los recursos que ofrece el IoT – brindando servicios de consultoría, datos, seguridad e innovación.

 

Chris Penrose, Presidente de Internet de las Cosas de AT&T
Es el responsable de dirigir las iniciativas globales de Internet de las Cosas de AT&T en todos los sectores verticales. Junto a su equipo operan a escala global para impulsar la estrategia y ejecución de conectividad de alta seguridad, plataformas, servicios profesionales y soluciones de IoT de extremo a extremo.
Es licenciado en Ciencias en Marketing y tiene un Máster en Administración de Empresas de la Universidad de Indiana.

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Opinión

Apple, el nuevo Gran Hermano de la industria TIC

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gran hermano

Al cierre de Wall Street, ayer, día 12 de septiembre de 2018, la acción de Apple valía 223,85 dólares, bajando un 2,60% en la jornada. Ese día Apple, como todos los meses de septiembre de todos los años, presentó sus nuevos productos al mercado, especialmente los nuevos iPhones y Apple Watch. Si, por ejemplo, uno de los cinco grandes bancos de inversión de Wall Street (Goldman Sachs, el primero) pierde 2,60 por ciento de su valor en una sesión se da por seguro que el Consejo de Administración se reúne “para analizar qué ha pasado y asignar responsabilidades”. El Consejo transmite al CEO sus decisiones, quien a su vez convoca al Comité de Dirección en sesión de crisis y procede a despedir a varios directivos -que se van a casa contentos, con varios millones de dólares de indemnización, bonus, etc- y elaborar una nueva estrategia de crecimiento. No es, en realidad, nada dramático: es como un juego, donde los jugadores conocen las reglas, sea en Goldman Sachs o en Apple.

Un vistazo a la evolución del valor de la acción de Apple en los últimos once años (el primer iPhone fue lanzado al mercado en 2007, aún vivía Steve Jobs) muestra que, cada septiembre, el día en que presenta sus nuevos productos, el valor de su acción decrece. Pero nadie llora y, si lo hace, es por alegría que no por pena: no en vano, Apple es la empresa con mayor valor bursátil del mundo y la primera en alcanzar el billón de dólares, equivalente al Producto Interior Bruto de España. Cierto que Amazon acaba de subirse al carro del billón de dólares de market cap; pero hay una abismal diferencia entre ambas empresas.

Amazon, desde su fundación en 1994 como librería pequeña online, solo ha presentado beneficios en una ocasión. Apple, en cambio es, desde que Steve Jobs cogió de nuevo las riendas de la empresa en 1996, una máquina de generación de beneficios. ¿Qué más quieren los inversores en una empresa que esta dé beneficios y reparta dividendos? Más aún, ¿Qué importa de dónde vengan? Como bien dijo el sucesor de Mao Zedong al frente de China, Deng Xiaoping, para explicar por qué un país comunista adoptaba el capitalismo de estado en 1982: “¿Qué importa si el gato es blanco o negro con tal de que cace ratones?”

Para los inversores, da igual si los beneficios de Apple provienen del iPhone, del iPad, del iPod, del Apple Watch, de los ordenadores Mac, o, si me apuran, incluso si la empresa hace honor a su nombre y se pone a vender manzanas de verdad, seguro que las vende a precio de oro, como los teléfonos. Como cada trimestre, en el segundo de este año, Apple batió récord de beneficios, de nuevo. Sus beneficios trimestrales equivalieron a la facturación anual de la mayor empresa informática del mundo, que no citaré por aplicar el refrán de “se dice el pecado, pero no el pecador”. El 65% de los ingresos de Apple proceden del iPhone. En el último trimestre fiscal las ventas solo crecieron un 1% más, equivalente a 29.900 millones de dólares en ingresos o, lo que es lo mismo, un 20% más que el año anterior. ¿Cómo es posible?, se pregunta el inversor. La respuesta está en el precio del iPhone, que se incrementó (qué coincidencia) un 20%.

Ganar mucho más dinero, aunque se venda lo mismo. Es la estrategia de Apple. Acertada porque, aunque Samsung tiene una cuota de mercado del 20,9% en la venta de teléfonos inteligentes, versus el 14,5% de Apple, de todos es sabido que esta factura, gana y vale en Bolsa mucho más que la otra. Y no sigo por aquí, por no hacer sangre…

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El público de Cook

Cito a los inversores más que a los frikis. El perfil del público que acude a Cupertino para escuchar a Tim Cook y ver la presentación de los nuevos productos ha cambiado radicalmente con los años. Si 28 años de historia sirven de referencia, diré que, en 1990, asistí a una presentación de los nuevos productos de Apple, por parte de Steve Jobs. Fuimos tres españoles: José Luis Cobas (hoy director de comunicación de Ferrovial), Osky Goldfried (editor de medios de comunicación tecnológicos y digitales) y un servidor.

Acostumbrado a ducharme hasta con el traje puesto, me sorprendió ver tanto hippie y tanto friki tecnológico, como en su momento lo fue el cofundador de Apple, Steve Wozniak, quien tuvo que abandonar la compañía (vaya, que Steve Jobs le despidió, como cuenta con detalle minucioso el gran biógrafo de Jobs, Walther Isaacson, ex director de Time y de Newsweek y autor de la monumental biografía titulada “Steve Jobs”, que ha inspirado dos películas sobre el protagonista, una interpretada por Ashton Kutcher y otra por Michael Fassbender) porque no quería democratizar la informática -como deseaba Jobs: “poner un ordenador en cada hogar”- sino dejarla en manos de ingenieros, como fue costumbre en el sector tecnológico-informático en los años 70 y 80.

Durante años, “expertos en informática”, gentes que hicieron de Apple su religión y referencia vital, acudieron a ver y escuchar a Steve Jobs en la presentación de sus nuevos productos. Pero estos fanáticos no dan a Apple de comer. En cambio, los inversores, sí. Y las masas, la población general (concretamente, 2.000 millones de clientes). Con Tim Cook, que venía de dirigir operaciones y finanzas, como nuevo CEO de Apple, el público que acude a Cupertino cada septiembre es muy distinto al primigenio. Hay más traje y corbata, hay más maletines que mochilas y hay más personajes interesados en saber el precio de los nuevos productos y la estimación futura de ventas, que en las nuevas aplicaciones, colores o innovaciones en el sistema operativo.

Y ayer los inversores se fueron a casa mucho más que contentos. Los tres nuevos modelos de iPhone lanzados ayer tienen un precio básico de, 750, 1,000 y 1,100 dólares. Y, de ahí, para arriba. Por supuesto son más caros que sus antecesores del año pasado. Son teléfonos más grandes, más rápidos y más caros, lo que permite al iPhone convertirse en un miniordenador, -sin pretender igualar, competir o canibalizar al iPad- que sigue una estrategia muy ingeniosa: los propietarios de los nuevos iPhones podrán acceder (pagando más, claro) a nuevos contenidos ofrecidos por Netflix y HBO, por ejemplo. Por cada suscripción hecha en App Store, Apple se lleva un 30% en el primer año y 15% cada año siguiente en que se mantiene la suscripción. La estrategia es lucrativa para Apple: los ingresos por servicios de Apple aumentaron 31% en el último trimestre, alcanzando los 9.550 millones de dólares.

Al consumidor final sí le interesan los nuevos modelos y, la experiencia de los 11 años previos muestra que no le importa pagar más dinero por ellos. Al fin y al cabo, es una cuestión de “estatus”, en Nueva York, en Dubai y en Madrid. Como lo fue durante años pagar cinco veces más por un café en Starbucks que en una cafetería, mostrando, eso sí, a todo el mundo el cafetito en la calle, el metro y el autobús, porque es símbolo de “estatus”. Con el iPhone pasa lo mismo y se prevé un incremento de la demanda no menor al 20% de los tres nuevos modelos lanzados el 12 de septiembre: iPhone XR, iPhone XS y el iPhone XS Max, cuyos respectivos precios de partida ya indiqué más arriba.

Por supuesto, hubo nuevos Apple Watch Series 4, con una pantalla más grande y, sobre todo, con funcionalidades asociadas a la salud de quien lo lleva. El precio de partida será de 399 dólares, a partir del 21 de septiembre.

Apple nos provee de médico en forma de reloj que, en realidad es un teléfono…; en 1984 Apple lanzó su famoso anuncio inspirado en la estética de la película Blade Runner (no es vano, su director, Ridley Scott, hizo el anuncio) por el que -sin nombrar a la compañía-, acusaba a IBM de ser el Gran Hermano que lo controla todo y a todos, como en el libro de George Orwell titulado “1984”.

Muchos se preguntan ahora quién es el nuevo Gran Hermano…

jorge diaz cardielJorge Díaz-Cardiel. Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha sido Director General de Ipsos Public Affairs, Socio Director General de Brodeur Worldwide y de Porter Novelli International; director de ventas y marketing de Intel Corporation y Director de Relaciones con Inversores de Shandwick Consultants. Autor de miles de artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado una veintena de libros, como Las empresas y empresarios más exitosos; Innovación y éxito empresarial; El legado de Obama; Hillary Clinton versus Trump: el duelo del siglo; La victoria de América; Éxito con o sin crisis; Recuperación Económica y Grandes Empresas; Obama y el liderazgo pragmático, La Reinvención de Obama, Contexto Económico, Empresarial y Social de la Pyme en España, Digitalización y éxito Empresarial, Trump, año uno, entre otros. Es Premio Economía 1991 por las Cámaras de Comercio de España.

 

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Opinión

Tráfico en las smart cities: los datos son clave para la seguridad y la ecología

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Smart Cities

Las smart cities son ya un sinónimo de progreso en las sociedades desarrolladas. Consolidar entornos urbanos conectados que nos otorguen una mejor gestión de la energía, se adapten mejor a las necesidades de sus habitantes y refuercen aspectos clave como la seguridad o el tráfico es uno de los retos a los que se enfrentan las administraciones en la actualidad.

Dado que se trata de proyectos que todavía están en proceso en la gran mayoría de los casos, todavía nos referimos al concepto smart city en clave de potencial. Según el reciente informe ‘Hacia la Ciudad 4.0’, de KPMG en colaboración con Siemens, el desarrollo de proyectos de este tipo en las ciudades puede suponer un ahorro de entre un 20% y un 60% para las arcas municipales, afectando a áreas como el alumbrado público, la edificación sostenible, la monitorización inteligente de presión y fugas de agua, las soluciones inteligentes para la recogida y tratamiento de residuos o las plataformas para la gestión del tráfico.

De la teoría a la práctica

Pero, conocida ya la teoría, ¿qué clase de acciones concretas deberían aplicar los gobiernos municipales para conseguirlo? Ante esta lista de posibles ámbitos de trabajo, resulta fundamental la gestión del tráfico en las smart cities. Este aspecto supone una gran oportunidad de avance ya que atañe a áreas que van desde el cuidado del medio ambiente hasta la seguridad de los ciudadanos. Así, no cabe duda de que el pilar indispensable para su correcto desarrollo son los datos.

En el mercado actual están consolidadas numerosas aplicaciones y soluciones, tanto para particulares como para profesionales, que trabajan con datos del usuario –siempre garantizando el cumplimiento de toda la legislación como el GDPR– y que obtienen información sobre volumen de tráfico o posibles puntos negros que es ser de extrema relevancia para solucionar numerosos problemas viales.

Un ejemplo sencillo: imaginémonos una intersección donde se registra un número escaso de accidentes, pero donde no son pocos los conductores que se han visto obligados a dar un frenazo brusco para evitar una colisión o un atropello. Si solo nos ciñésemos a las cifras de siniestralidad, la conclusión que extraeríamos sería que no es necesario realizar ningún tipo de actuación en esta intersección, puesto que aparentemente no es un punto negro. Pero ¿qué ocurriría si el gobierno municipal recibiese información adicional sobre el alto número de frenazos repentinos en este punto? Como es lógico, las situaciones próximas al accidente no suman en siniestralidad, pero si son detectadas y analizadas, pueden ayudar a prevenir accidentes.

La seguridad vial es clave para el adecuado funcionamiento de las smart cities, pero otros aspectos lo son igualmente. Uno de los principales retos diarios de los conductores de ciudad, la búsqueda de aparcamiento, genera más congestión de tráfico y, como consecuencia, la emisión de un mayor volumen de gases de efecto invernadero. Saber con exactitud las áreas que más problemas dan a los conductores a la hora de estacionar también ayuda a elegir la acción más adecuada, ya sea la creación de nuevas zonas de aparcamiento, reorganizar la circulación o introducir señalización. De nuevo, trabajar con los datos adecuados de los recorridos que los usuarios tienen que hacer para encontrar plazas libres también facilitará la toma de decisiones por parte de las administraciones.

¿Cómo acceder a esta información? Basándonos en el respeto a la privacidad del usuario y con el GDPR como hilo conductor de estas acciones, una de las soluciones sería el uso de  plataformas abiertas con datos agregados (y, por tanto, anónimos), donde los gestores municipales puedan tener acceso a información verdaderamente relevante sobre volumen de tráfico y conducta de los usuarios. Las herramientas y los medios los tenemos ante nosotros; solo nos falta dar un paso al frente.

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Iván Lequerica
European Engineering Director
Geotab

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