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Entrevistas

María Jesús Castro de DKV: “El conocimiento del cliente es algo básico para el desarrollo del negocio”

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Mª Jesús Castro Torres Directora Organización y Sistemas de Grupo DKV (2)

María Jesús Castro Torres, Directora de Organización y Sistemas en DKV

MuyComputerPRO: ¿Cuáles eran las necesidades de DKV a la hora de decidir implantar la solución WebFocus de Information Builders?

María Jesús Castro: Cubrir las necesidades de información y gestión de la misma que tenía el Área Comercial, especialmente en Marketing. El conocimiento del cliente es algo básico para el desarrollo del negocio.

MCPRO: ¿Se ha vuelto la tecnología algo indispensable para el departamento de marketing?

MJC: Por supuesto, hoy en día la tecnología es un elemento crítico para cualquier área de la compañía, en este sentido el departamento de Marketing no es una excepción. Forma parte de casi todas las etapas de los procesos de marketing, desde el análisis a la ejecución de campañas, por ejemplo.

MCPRO: Como directora de organización y sistemas en DKV ¿Qué necesidades percibía en el departamento de marketing?

MJC: Primero una optimización de recursos, después el disponer de una base que les permitiera desarrollar su actividad de una manera eficiente y efectiva, y por supuesto estar preparados para poder evolucionar al ritmo que hoy en día es necesario, y que va acelerándose cada vez más.

MCPRO: ¿Qué ahorro podría suponer la implantación de WebFocus para DKV?

MJC: Es difícil de cuantificar, en mi opinión no se trata tanto del ahorro concreto, que inicialmente no tiene ninguna implantación, si no de las oportunidades que se pierden si no tienes herramientas para hacer lo que en cada momento necesitas hacer.

MCPRO: Toda nueva tecnología incluye un coste de aprendizaje ¿Cuál ha sido el de WebFocus?

MJC: La verdad que en este sentido el coste de aprendizaje no ha sido muy elevado. Creo que ha sido muy razonable, en tiempo y coste.

MCPRO: ¿Planean incluir más soluciones de inteligencia de negocio en un futuro?

MJC: Ya estamos utilizando esta misma herramienta en otras áreas de la compañía, y estoy segura de que en el futuro surgirán más proyectos.

En el mundo de la tecnología por casualidad pero enormemente agradecida. Social Media Manager, Redacción, Organización y cualquier reto que se me proponga.

Entrevistas

Abengoa: “La innovación es hacer las cosas distintas para mejorar la entrega de valor”

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Jesús Cabet

Tras casi una década dirigiendo diferentes áreas de Abengoa (director de Operaciones IT, director de desarrollo de aplicaciones…), hace un año que Jesús Cabet ostenta la máxima responsabilidad de todo lo relacionado con la IT de la multinacional. Al hablar con él nos transmite esa responsabilidad que supone ser el CIO de una compañía cuyo principal objetivo es aplicar soluciones tecnológicas innovadoras para el desarrollo sostenible en los sectores de infraestructuras, energía y agua.

En otras palabras, su cargo lleva aparejado altas dosis de compromiso, mucha capacidad de decisión y saber desarrollar una comunicación fluida con todos los estamentos de la empresa. Sus tareas son un reto continuo teniendo en cuenta el carácter global de Abengoa, tanto en su modelo de negocio (energía, agua, sistemas de transmisión…) como en sus localizaciones (está presente en todo el mundo y en sitios tan dispares como los desiertos, en los que están las plantas solares que ha construido, las localizaciones de las plantas desaladoras o los proyectos de sistemas de transmisión).

¿Cómo se llega a manejar tantas “palancas” al mismo tiempo? es decir, ¿qué tienes que saber? ¿cómo tienes que formarte? o, yendo más al grano, ¿cuál es el secreto para que todo funcione? Cabet hizo ingeniería informática (clave para los conocimientos técnicos) y un MBA en el IE para tener una “visión transversal de una compañía“, pero destaca especialmente el aprendizaje de algunas metodologías, como es el caso de ITIL PMBOK, Cobit,… ya que “te permite personalizar los servicios IT que prestas y es la que más nota el usuario final“.

La formación se condimenta con una idea, fruto de la experiencia, que el CIO de Abengoa ha sabido entender: la importancia de las personas sobre la tecnología. “Sin un equipo humano alineado, formado y que empuje es imposible poner los proyectos en marcha”, nos contó.

Dos décadas trabajando en el mundo de las IT dan para ver muchos cambios, pero Jesús Cabet cree que el más disruptivo que hemos vivido como sociedad ha sido la democratización de las tecnologías y el acceso a la información general. “”El acceso a internet a través de múltiples dispositivos y plataformas, la manera en que la gente colabora, comparte y consume información es el cambio más radical desde mi punto de vista en los últimos 25 años”.

Tan crucial ha sido que, incluso tecnologías revolucionarias como son la Realidad Virtual o el Machine Learning se le quedan cortas si las comparamos. Para evaluar el impacto de todas ellas, el CIO se basa”en el número de usuarios, de ciudadanos y de empleados que van percibir esa mejora“. Si bien es cierto que tendencias disruptivas como el IoT, las criptomonedas o la Inteligencia Artificial van a ir llegando poco a poco, la forma en que el usuario da y recibe información ha “cambiado radicalmente, nada tiene que ver ahora con hace 20 años”.

Llegar al máximo público posible es uno de los drivers principales con los que debe medirse el impacto de una tecnología. Por eso, el CIO siempre debe tener en mente “el número de personas que van a poder percibir una mejora tangible basada en una tecnología. Si bien estamos ya inmersos en la Revolución Industrial 4.0 y en tecnologías disruptivas como IoT, la Inteligencia Artificial, el uso de blockchain…, en algunos casos todavía les falta algo de tiempo para que lleguen al ciudadano de a pie y a la mayoría de las empresas”.

En el caso concreto del IoT, esta también va a vivir una evolución radical, extendiendo su potencial de conexión a cualquier cosa.

Para cumplir todas estas expectativas que demandará el mercado son necesarios dos ingredientes básicos. Por una parte, dejar de temer a la tecnología y verla como “una necesidad que tienes para evolucionar o desarrollar tu estrategia. Para Abengoa no ha sido complicado porque está en nuestro ADN”. Por otra parte, “hay que tener un grupo de personas con conocimiento sobre la estrategia y la táctica de la empresa, que sepa qué está ocurriendo en el mercado IT. Abengoa no solo se limita a escuchar a los agentes del mercado sino a ser un agente activo en cómo la IT lo revoluciona“. Para ello, “tenemos un equipo de vigilancia que, conociendo la TI que tenemos dentro y lo que hay fuera, examina cómo utilizarla para apoyar la estrategia de la compañía”.

Las empresas que no tengan el componente tecnológico no existirán en los próximos años, sin esto no hay futuro.

Pero a este menú le falta el postre: la innovación, entendida como “hacer realidad ideas que dan lugar a productos y procesos que pueden crear una mejora en la entrega de valor de tu compañía. La innovación parte de unas ideas, pero si no son capaces de ser implementadas, no entrega valor de ninguna forma (ya sea económico, de reputación, marketing, recursos…)”.

En definitiva, la innovación “requiere equipos de trabajo que conozcan bien a la compañía y que estén también fuera del día a día de las operaciones. Necesita recursos y personas que estén pensando en lateral, es decir, cómo hacer las cosas distintas para mejorar la entrega de valor”.

En este punto le consultamos a Cabet si estamos hablando de revolución. “La innovación no es hacer algo totalmente disruptivo desde el punto de vista del mercado. No significa utilizar el último grito tecnológico para cambiar a tu compañía, sino utilizar la IT que puede estar ahí para innovar. Hay empresas que están haciéndolo utilizando soluciones que estaban en el mercado hace tiempo y adaptándolas a sus procesos productivos”. En definitiva, innovar no es utilizar blockchain (por ejemplo), es entender la IT que hay y utilizarla para y por tu compañía”.

Los proyectos IT más innovadores de Abengoa

Dice el dicho popular que te rodees de gente que sume, no que reste, un consejo que perfectamente podría traspasar los límites de las relaciones personales y aplicarse a lo profesional. No obstante, el éxito de un proyecto dependerá, en gran medida, de lo buenos que sean los partners de los que te rodeas para que apoyen su evolución. La otra parte estará en manos del buen hacer del equipo interno, encargado de establecer y desarrollar las metodologías que posibilitarán que una idea se convierta en realidad.

Dentro de Abengoa, este tándem propició la ejecución y puesta en marcha de uno de sus proyectos más ambiciosos. “Hace unos años lanzamos un proyecto para la digitalización total del puesto del usuario (Abengoa Digital Workplace) y otro para la migración de todas nuestras infraestructuras al cloud público”. “Hoy por hoy, en Abengoa tenemos todos los servicios en modalidad SaaS e IaaS”, concluyó el directivo.

Campo solar

Campo solar de colectores cilindro parabólicos en Solana, Arizona, USA (Fuente: Abengoa.es)

Así, los proyectos IT más avanzados de la multinacional tienen que ver con el Big Data, CRM, la automatización y los modelos PaaS.

  1. Uso del Big Data para generar cuadros de mando avanzados, en tiempo real. “Presentar cuadros de mando orientados a los distintos niveles de toma de decisión de la compañía, Desde los destinados a la alta dirección hasta llegar al resto de áreas: equipos tácticos, operativos… Todos aquellos que tienen que tener sus indicadores y poder acceder de forma ágil y desde cualquier parte del mundo a la información”.
  2. Evolución de los procesos de desarrollo de negocio corporativo.Estamos acompañando a nuestra fuerza de ventas y desarrollo de negocio en su transformación soportado en el CRM corporativo”.
  3. Evolución de los modelos de IaaS a modelos PaaS. “La estrategia IaaS está bien pero ahora vamos a un nivel superior donde lo que vamos a hacer es consumir Plataforma como Servicio, Base de Datos como plataforma, etc. en lugar de implementarla sobre IaaS”.
  4. Oficina de automatizaciones. “Se buscan todas las acciones y procesos con carácter manual para automatizarlas. Se analizan los procesos y solicitudes que hace un usuario para automatizarlos”.
  5. Líneas de colaboración con los equipos industriales.Colaboramos en tecnologías OT operation technologies, donde analizamos las soluciones específicas de del área industrial”.
  6. Digitalización avanzada de procesos de compras y financieros.Estamos realizando una segunda revolución en la digitalizando de los procesos propios de los equipos financieros y de compras… Facturación, tesorería, gestión de proveedores…”.

La gestión de un CIO

Para Cabet, el Chief Information Officer tiene que tener como objetivo “velar porque todas las áreas de la compañía tengan su espacio dentro de la evolución digital”. Para gestionar estos espacios, el equipo de IT en Abengoa cuenta con la figura del BRM (Business Relationship Manager) o responsable de las relaciones con el negocio. “Se trata de un especialista IT que atiende y conoce áreas específicas de la compañía, por ejemplo, en el ámbito de la energía, del agua, de los sistemas de transmisión… así como finanzas, recursos humanos… Es, por tanto, un perfil que conoce de primera mano lo que está haciendo y necesita esa área en concreto dentro de la compañía”.

Cabet nos dice algo que lo que no está para nada de acuerdo y que hemos oído tantas veces en los últimos años: Lo de alinear el negocio con la IT. “No hay que alinear nada, la IT es el negocio y te tienes que creer esto, dar el paso hacia adelante para ser parte del negocio y para tener participación en los comités de la compañía explicando tu estrategia”.

En definitiva, el CIO y su equipo entienden qué está haciendo cada área en el corto, medio y largo plazo y, de ahí, se define la estrategia IT. “Es importante que el equipo de IT salga del concepto más tradicional de back office (mi servidor, mi infraestructura…) para ponerse al servicio de la compañía”. Así, “los presupuestos IT que se destinen para estas áreas tienen sentido y, sobre todo, se puedan medir y seguir”.

Estos presupuestos suponen dedicar recursos de la empresa, pero cuando están bien enfocados, siempre los retornos son muy superiores. “La innovación requiere recursos y personas que estén pensando en lateral, es decir, cómo hacer cosas de manera diferente para mejorar la entrega de valor”.

A efectos prácticos, ¿cómo consigue materializarlo Abengoa?Con un equipo muy profesionalizado, localizado en las diferentes áreas geográficas donde tiene presencia, que permite poder cubrir los ámbitos estratégicos, tácticos y operativos de IT. Contar con soluciones y metodologías que sean comunes para todas las áreas de la compañía permite que los procesos sean reutilizables y por tanto maximizar el retorno. Es clave también tener un pool de partners tecnológicos que “estén apoyando y conozcan tu evolución”, con los que tengas confianza y puedas trabajar y colaborar de manera continua y con visión total”.

El objetivo final es que “un empleado de Abengoa que esté en Arabia Saudí, por ejemplo, tiene que recibir el mismo nivel de servicio que alguien que está en España, China, Chile, EE.UU. o India… Y eso sucede cuando tienes una metodología y un equipo que funciona”.

Y aquí entra en juego un concepto que ha influido (negativamente) en aspectos considerados como “necesarios” para llevar a cabo una auténtica revolución en la forma de trabajar. La cultura empresarial enquistada en metodologías antiguas pueden suponer un freno a la innovación, sin embargo parece que, en el aspecto tecnológico, y en el caso de Abengoa, la evolución de la tecnología está ayudando mucho. “Haber conseguido, hace 20 años, la democratización de la tecnología significa que todo el mundo tiene acceso a ella de forma independiente. Antiguamente no era así, antes el último grito estaba en la empresa y hoy ocurre prácticamente lo contrario”.

Al final, esto es un acicate para transformar más rápido la IT corporativa, así como lo es llevar todos los servicios al cloud, “lo que nos permite ser más flexibles. Antes, en un proceso de solicitud se requerían unas inversiones en infraestructuras, configurarlas, entregarlas… ahora, la metodología que seguimos responde a lo que quiera el cliente. Lo primero que hago es buscar en el mercado por si hubiera una solución SaaS que encaje y que pueda implementarse rápidamente”.

En definitiva, la gestión del CIO consiste en unir distintas piezas de un puzzle y hacer que este, no solo funcione correctamente, sino que tenga la suficiente flexibilidad para adaptarse a los nuevos tiempos y a las necesidades de clientes y empleados.

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Interxion: “Este año invertiremos en España más de lo que facturamos”

Interxion es uno de los grandes “players” de la infraestructura de las redes de comunicaciones. Sus centros sirven de punto de conexión entre las distintas redes de los operadores de comunicaciones y las empresas. Hemos tenido la oportunidad de hablar con su Director Gerente en España, Robert Assink.

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Interxion es uno de los grandes “players” de la infraestructura de las redes de comunicaciones. Sus centros sirven de punto de conexión entre las distintas redes de los operadores de comunicaciones y las empresas. Hemos tenido la oportunidad de hablar con su Director Gerente en España, Robert Assink.

MCPRO: ¿Qué es Interxion? ¿Qué lugar ocupa en el mercado?

Robert Assink: Interxion nació con la ola de la liberalización del mercado de las telecomunicaciones en Europa. Interxion surgió para facilitar que nuevos jugadores pudieran interconectarse con las redes de los operadores incumbentes (Telefónica, Deutsche Telekom, British Telecom,…) y facilitar la competencia. Para poder interconectarse en su día, a finales de los 90, principios de los 2000, necesitaban un lugar concreto donde se pudieran conectar, físicamente, una red con otra. Ese fue el nacimiento de lo que se han llamado “hoteles de ordenadores o “housing”. Y muy poco tiempo después, los mismos operadores de telecomunicaciones que instalaban las líneas y conectaban a los unos con los otros vieron la oportunidad de situar más equipos allí mismo. De ese modo creció el modelo. La base de nuestro negocio son empresas de telecomunicaciones que tienen redes de distribución de contenidos. Este es el fundamento de nuestro modelo de negocio.

Interxion nació en este contexto en 1998. Este año cumplimos 20 años. Como curiosidad, sólo un 1% de las empresas que nacen en el mundo llegan a cumplir 20 años. El porcentaje sube hasta el 15-20% si se cuentan las empresas que acaban siendo absorbidas por otras. De este modo, sólo un 1% de las empresas con 20 años son independientes. Nosotros somos parte de ese 1%. Salimos a la Bolsa de New York en 2011. Desde entonces es cuando hemos experimentado el mayor crecimiento, fundamentalmente en los últimos 5 años. De hecho es todo el sector el que ha crecido, promovido por el auge del cloud computing, los servicios digitales para las empresas. En vez de construir tu propio centro de datos (CPD) o comprar un montón de máquinas, muchas empresas compran el servicio de computación en la nube.

“Cloud computing no es otra cosa que un ordenador en casa de un tercero”

MCPRO: La finalidad inicial de Interxion era servir de punto de interconexión, porque en ese momento cada empresa tenía su centro de datos. Lo que querían era hablar pero, en aquel momento, no había centros de datos públicos, y esos han ido surgiendo desde entonces. Y una parte de estos centros de datos ahora están alojados en instalaciones vuestras. ¿Ha sido este el proceso?

Robert Assink: Sí, aunque sobre todo es la parte de red. En su día nació en España Colt, allá por 1998 o 2000. Para que Colt pudiera entregar servicios a otros necesitaba interconectarse con la red existente del operador incumbente (Telefónica), entonces típicamente se cursaba una petición a Telefónica, se rellenaban unos formularios para solicitar la conexión con Telefónica que, ponía todas las trabas del mundo (trámites, papeleos, etc.) para conectar un cable con otro. Llegaban a tardar meses. Esto dio lugar a un emplazamiento independiente para facilitar un lugar independiente para facilitar que, en cuestión de horas, las empresas pudieran interconectarse. En el momento en el que se produjo en España un despliegue de redes para competir con el operador incumbente, empezaron a bajar los precios, a prestar mejores servicios, a dar mejor calidad.

El time to market era muy relevante, cuanto antes captabas un cliente, mejor. La rapidez era importante para tener éxito y para garantizar la supervivencia de las empresas. Nuestro modelo de negocio y el de nuestros competidores consiste en facilitar esto, un elemento imprescindible para la liberalización del mercado de las telecomunicaciones.

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MCPRO: Entonces, entiendo que en su origen Interxion cumplía una función para hacer crecer la red y ahora ¿se puede decir que una gran parte de la red pasa por Interxion? Es decir, en origen era un jugador sobre esa red de otros y ahora la red está aquí…

Robert Assink: En esto nos puedes comparar con Barajas. Es AENA quien gestiona el aeropuerto de Madrid Barajas, no Iberia. Antiguamente era así, era Iberia quien lo gestionaba. Algo similar sucedía con la red de comunicaciones y Telefónica, que era la propietaria de la red de telecomunicaciones en España. Al liberalizarse ese mercado nacieron otras redes. En Barajas AENA gestiona la infraestructura común, con la que interactúan Iberia, Lufthansa, KLM, British Airways,… Todas las líneas aéreas del mundo llegan allí para recoger o entregar pasajeros.

Además del transporte aéreo, en Barajas también hay parking para vehículos privados, una terminal de taxi, paradas de autobuses, etc. Hay toda clase de medios de transporte para llegar hasta allí o para partir a otro sitio. Puede darse el caso de que Iberia lleve a un pasajero desde Mallorca a Madrid y que allí lo coja Aerolíneas Argentinas y lo lleve a Buenos Aires. Esto en cuanto al transporte aéreo, los pasajeros también necesitan comer, dormir, tiendas en las que comprar, gestionar su equipaje, espacios para diversas actividades,… Aquí el aeropuerto sirve como un contenedor que alberga toda clase de negocios que dan servicio a los viajeros y cada uno de los cuales para a AENA por estar allí.

Como ejemplo, podemos ver la evolución de los ingresos de las compañías que operan aeropuertos en todo el mundo. Sus ingresos relacionados directamente con el transporte aéreo  han subido en los últimos años, no sé, algo así como un 30%, pero los ingresos que han obtenido por la explotación de estos servicios adicionales (tiendas, restauración, servicios, etc.) han crecido como un 300%, unas 10 veces más. Los negocios que están alrededor del viaje en avión han crecido todavía más que el propio negocio del transporte aéreo.

Si trasladamos esto a nuestro mundo, donde el centro de datos sería Barajas, y las líneas aéreas que operan en Barajas serían las operadoras de telecomunicaciones (Telefónica, Jazztel, Telecable, AT&T…) todas las redes internacionales pasan por nuestra casa, entre ellos se interconectan y facilitan la distribución del contenido. Porque no existe ninguna red en el mundo, ni una única red en España que pueda servir el contenido entre todos los posibles puntos de origen y destino.

“Ninguna red lo conecta todo. Siempre es necesario interconectarse con otro”

MCPRO: Todo esto nos lleva a hablar de la estructura que tiene la red en España. Entiendo que en su origen era una red muy básica que conectaba muy pocos puntos, que al proceder del ámbito estatal se gestionaba de un modo centralizado. Ahora se habrá capilarizado muchísimo más, y posiblemente no suceda ya todo en el mismo sitio. Ahora mismo, ¿qué forma, qué estructura tiene la red en España y qué papel juega Interxion en ella?

Robert Assink: Nuestro papel es la interconexión. Ahora en Madrid tenemos el edificio en el que estamos y el colindante (MAD1 y MAD2). Aquí hay más de 100 redes físicas diferentes que se interconectan entre ellas, y sobre esta capa hay otras tantas redes, como la red de fibra oscura, que a su vez venden a otros…

MCPRO: Un momento, ¿puedes aclararnos qué es la fibra oscura?

Robert Assink: La fibra oscura es la red troncal sobre la cual otros operadores montan su infraestructura. Una comparación en la línea de la de los aeropuertos es comparar la fibra oscura con la red de ferrocarril. Imagina la línea Madrid – Valencia, la vía férrea, el camino, sería la fibra oscura. Para iluminar esa fibra, necesitas un tercero, que pone una máquina al comienzo de la fibra y al final de la fibra para “iluminar” la fibra. Pones una tecnología que es la que hace posible que viaje la información. Esto lo pueden hacer un solo jugador o muchos ya que la fibra permite que viajen muchos contenidos al mismo tiempo. Cada uno de estos jugadores ocuparía el lugar del tren, del convoy concreto que transporta viajeros (datos) por esa vía (fibra oscura ya iluminada).

Las redes de fibra oscura son propiedad de las compañías de redes eléctricas, la propia Telefónica, y poco a poco otra gente también está desplegando fibra oscura. Muchas de las zanjas que ves en una ciudad se abren para desplegar este tipo de conexiones. También lo hacen otros tipos de compañías que tienen una conexión física entre dos puntos: canalizaciones de agua, canalizaciones, redes de metro,…

Nosotros somos el punto en el que todas las redes se interconectan. Si volvemos al símil de los aeropuertos, también hemos tenido una época en España en la que se construían aeropuertos regionales para contentar intereses políticos. ¿Cuál era el resultado? Pues que había aeropuertos que no tenían ni pasajeros ni aviones. Si queremos atender las necesidades de los pasajeros, es mejor tener un hub principal y luego otros pequeños con otros medios de transporte, como puede ser el tren de alta velocidad o un tren “normal”, o autobuses, o coches particulares. No tiene sentido construir un montón de aeropuertos grandes.

En el mundo de los datos en Internet sucede algo parecido. Hay unos grandes centros de datos en pocos lugares y luego hay un segundo nivel de conexión que facilita la distribución de contenidos a otros lugares de la Península. Típicamente estos grandes centros de datos para la distribución del este contenido, donde se interconectan la red con el contenido están en lugares donde hay una gran concentración de población. Suele ser en las capitales de los países. En nuestro mundo se empieza a hablar del “Edge”, de dónde está el “borde” de la red. Para un norteamericano este límite está en Europa, pero para un europeo quizás parta de que el centro de Europa es el corazón y el límite sea el Sur de Europa. Si estás en España el corazón es Madrid y el “edge” es Sevilla.

“Todo depende del lugar desde el que lo mires, pero las magnitudes son iguales”

En los EE.UU. se da una enorme concentración de centros de datos en Virginia, donde estamos nosotros y nuestros competidores, pero también otro tipo de empresas de Internet como Amazon, Microsoft, Facebook, Apple,… Los grandes jugadores de Internet tienen allí enormes campus de centros de datos. Pero luego se conectan desde allí con Europa mediante cables submarinos. Los puntos principales de entrada de información y de distribución en Europa son Amsterdam y Reino Unido. Desde Amsterdam luego parten conexiones hacia el resto de Europa.

Ahora hay un cable submarino que va desde Virginia hasta Bilbao, lo han sufragado entre Telefónica, Facebook y Microsoft. Es una ruta alternativa que no va ni por Londres ni por el centro de Europa y conecta directamente con el Sur de Europa. Es una ruta redundante que sirve para cubrir el crecimiento exponencial que se está produciendo en la demanda de conectividad. Asegurar que el crecimiento se puede asumir, y que lo hace de forma fiable, requiere redundancia en las comunicaciones. El crecimiento está siendo tan fuerte que los cables submarinos instalados hace sólo 10 años ya están al tope de su capacidad. Este nuevo cable de Bilbao no puede interconectarse nada más entrar en la Península y se trae hasta Madrid, donde se interconecta con el resto del mundo.

MCPRO: La estructura de la red en su origen entiendo que respondía a la necesidad del momento, todos querían conectarnos a los mismos sitios: Google, Amazon, eBay,… pero con el tiempo imagino que deben estar surgiendo más destinos más cercanos, ¿no es así?

Robert Assink: En el caso de Google, una de sus propiedades es YouTube. Hace años quizá se accedía al centro de datos de Google en Dublín, por poner un ejemplo, o en los EE.UU. Ahora, al tener mucho más contenido y un usuario más exigente, han ido cuidando más la calidad del servicio. Antes tenían una granja de servidores en un único lugar que, en teoría, funcionaba muy bien, para servir a todo el mundo. Claro, si un ordenador de Ciudad Real accedía a un ordenador en Washington o en Virgjnia, tardaba un poco. Y dado que este servicio se financia con la publicidad que ofrece, es importante que tarde lo menos posible en servir los vídeos.

La realidad hoy por hoy es que las grandes granjas de servidores de contenido como las de Google o Facebook para el mundo residencial tienen replicado su contenido para España en Madrid. Si haces una búsqueda de Google verás que accedes a ordenadores que están aquí, en este edificio. Si tu ves un vídeo de Youtube, lo ves desde servidores que están aquí. Si haces algo en Facebook, lo estás haciendo desde servidores alojados aquí. Empresas como Facebook, Google, Netflix tienen aquí sus máquinas para distribuir sus contenidos. La experiencia de usuario tiene que ser excelente, y la velocidad es crítica.

Ahí se mide la calidad de servicio en la latencia, cuanto más baja sea esta latencia, mejor calidad tendrá el servicio de vídeo bajo demanda. Si se va a mostrar un anuncio de, pongamos por caso, L’oreal, y éste tarda 3 segundos en mostrarse y, cuando lo hace, va a saltos, el anunciante no estará nada contento y el consumidor se irá a otro lugar. La exigencia es muy alta y por eso la latencia se mide en milisegundos. Y en el mundo empresarial, por ejemplo en las transacciones financieras, se exige todavía más, la latencia se mide en microsegundos. Esto tiene que ver con la cercanía física. Con una red de fibra óptica, la transmisión de un dato entre Madrid y Londres requiere unos 17 milisegundos. Esto puede ser demasiado para un usuario de Google o Facebook, que son los servicios de Internet más usados. Aquí el límite estaría en unos 10 milisegundos.

Para las empresas, la carga de datos en los servicios de cloud que tenga contratados no tiene un coste elevado, pero sí puede tenerlo la descarga si lleva mucho tiempo, por eso disponer de elevadas velocidades de conexión es importante para empresas con muchas operaciones en el cloud. En el mundo del cloud computing, aunque el proveedor del servicio sea español, puede estar alojado en otras partes del mundo. Internet no es un camino ni muy seguro ni de buena calidad para mover datos por todo el planeta. La alternativa es emplear una red privada de alta calidad a gran distancia (Wide Area Network), pero que tiene un coste altísimo.

Nuestros clientes tienen acceso a servicios cloud de todo el mundo con el alcance de una WLAN pero con los costes de una conexión local. Accedes a unas máquinas que están aquí y, desde aquí, a cualquier otro punto con una red privada pero siempre con el coste de una conexión local, con ahorros de hasta el 70% en la conectividad y con buena calidad. Así es posible acceder a contenidos de la red privada de Amazon. IBM, Microsoft Azure, Google, etc. con todas sus ventajas y sin el inconveniente del coste. Esta es la otra parte de nuestro gran crecimiento de los últimos años: el cloud computing.

MCPRO: La demanda crece a gran velocidad, pero los precios están bajando, sobre todo en la conectividad… ¿Cómo opera una empresa como Interxion en un entorno de alta exigencia en los volúmenes de datos a mover y las latencias exigidas pero en el que al mismo tiempo los precios de la conectividad disminuyen?

Robert Assink: Nosotros ni compramos ni vendemos conectividad. Al igual que AENA no vende billetes hasta ningún destino, nosotros no vendemos conectividad. Lo que hacemos es facilitar que los que ofrecen conectividad lo puedan hacer en las mejores condiciones posibles y que compartan sus infraestructuras. Si hace 20 años querías tener una conexión punto a punto, Telefónica venía y montaba sus equipos en tus instalaciones y luego tiraba un cable hacia su red. Tú pagabas su infraestructura, lo que estaba alojado en tu casa. En este nuevo escenario, Telefónica instala en nuestro centro un equipo similar, pero que sirve para conectar a 100, 1000 clientes. Amortiza su infraestructura entre múltiples clientes. Es un modelo de optimización de costes tanto para los proveedores de conectividad como para las empresas que compran estos servicios. Es casi un mercado perfecto de oferta y demanda en la que hay muchos ofertantes y muchos demandantes que negocian entre ellos.

Esto fomenta que el precio se optimice y, aunque el mundo de la conectividad requiere grandes inversiones, lo amortizan en un plazo X. Obviamente la tecnología va mejorando. Donde antes te daban 64k ahora te dan 600 “megas”, y esto en un contexto en el que las empresas ganan dinero. El mecanismo del mercado hace que el precio sea el óptimo. Es posible que el precio en España sea algo mayor que el que hay ahora mismo en Holanda, en Amsterdam, pero hoy las diferencias son pequeñas. En el año 2000 estas diferencias eran mucho mayores, pero se han acortado enormemente.

Es más, los mismos operadores de telecomunicaciones ya no venden ancho de banda, en casa antes comprábamos la conexión y ya está. Antes teníamos una línea de ADSL por, no sé, 50 euros y ahora te venden la línea de datos de antes pero también las líneas móviles, la televisión, etc. Y la factura ha subido hasta los 100 o 120 euros al mes. Ellos se han reinventado para ofrecer más servicios y seguir ganando dinero en este entorno.

MCPRO: Entonces, lo que inicialmente era un lugar neutro para encontrarse ahora es realmente un mercado. ¿Ponéis algún tipo de limitaciones de acceso o normas? ¿Es un mercado completamente libre?

Robert Assink: No, Nosotros nacimos independientes y seguimos siendo independientes. Es algo sagrado para nosotros. No queremos competir con estos clientes ni favorecer a uno frente a otro. Somos una entidad independiente y, si uno de nuestros clientes quiere hacer negocio con otro, no intervenimos. Nosotros sólo “ponemos la mesa”. Ellos son los que llegan a un acuerdo.

MCPRO: Esta es la parte de negocio. Desde el punto de vista técnico, ¿cómo intervenís en esta conexión? ¿Cada una de las empresas que está presente en vuestro centro aporta su tecnología o tenéis algún tipo de requisitos técnicos?

Robert Assink: Cada cliente trae la tecnología que quiere pero, para que se puedan interconectar tenemos un lugar físico, que se llama el Meet-Me-Room, que es el lugar, la sala en la que se encuentran físicamente, donde están los “patch panels” y se interconectan con un cable. Nosotros cobramos por este “cable”. Ese cable es el que conecta dos elementos técnicos compatibles. Nosotros no vemos lo que pasa por este cable. Ni cuánto pasa ni qué tipo de tráfico es. Es un acuerdo bilateral entre dos partes. Nosotros facilitamos que esto sea posible.

Ahora tenemos entre 8.000 y 9.000 conexiones entre clientes y proveedores. Antes eran 30.000 pero por mejoras en la tecnología, donde antes había 10 cables coaxiales ahora tenemos fibra óptica. Este número sube cada mes, porque sigue habiendo más empresas que se conectan. En los últimos dos o tres años han venido un montón de operadores regionales, que sirven a comunidades concretas en zonas geográficas definidas. Pensemos en situaciones como la población rusa que vive en la Costa del Sol, o los inmigrantes de una nacionalidad concreta en el Levante, o un operador que abastece a dos o tres poblaciones con un total de 50.000 habitantes. Son empresas que conocen muy bien las necesidades de sus clientes, y el contenido concreto que necesitan. Localizan dónde está ese contenido y quién lo vende, y estos operadores locales lo paquetizan para su clientela.

Estos operadores locales necesitan interconectarse y vienen aquí para enlazar con Netflix, con Fox o con el operador que tenga el contenido que su audiencia requiere. Compran el acceso a Internet al operador de telecomunicaciones con el que lleguen a un acuerdo y luego sirven su contenido en su mercado, en la periferia de la Península. Son operadores que hace unos años, con otra estructura tecnológica, no habrían podido ofrecer este tipo de servicios.

MCPRO: ¿Qué tamaño tiene que tener un posible cliente para plantearse trabajar con Interxion?

Robert Assink: Hay operadores que pueden considerarse pequeños pero a los que les interesa venirse aquí y comprar directamente el tráfico y el contenido audiovisual porque aquí están las empresas que lo entregan, y luego ellos lo trasladan por una red que alquilan. Esa mejora en su red les da una menor latencia. Por ejemplo, un cliente de Sancti Petri se viene aquí en lugar de pedirle a un operador de telecomunicaciones que les traslade el contenido allí. Al venir hasta aquí han aumentado las descargas de Netflix de sus clientes en un 40% ya que ahora sí pueden servirlo con calidad. Al venir aquí a recoger el contenido y la red este operador local ha visto como sus clientes pueden tener un mejor servicio. Y estamos hablando de una base de clientes de unos 5.000 hogares, que vienen a ser unas 20.000 personas.

En este ejemplo, el operador local antes tenía un gran coste y era un servicio de lujo, con un enorme coste de conectividad. Ahora, como vino a buscarlo aquí, y compró nuestro servicio de colocation, de alojamiento de equipos, más la conexión con los proveedores de contenidos y la línea que él contrata para llegar a su ubicación, ha conseguido un mejor servicio a un menor coste. Hablamos de una reducción de costes del 35% y con mejor calidad. Estamos pasando de un contexto en el que cada empresa iba mejorando sus líneas de conexión para tener un mejor servicio a un paradigma en el que tiene mucho más sentido instalar máquinas en centros de conectividad como éste. La red deja de ir de extremo a extremo y pasa a tener una estructura de estrella. Deja de ser de uno a uno, ahora la conexión va desde la empresa hasta el centro de conectividad y allí se conecta con todos los servicios que necesita.

MCPRO: ¿Cómo ha evolucionado el tráfico que pasa por vosotros?

Robert Assink: No tenemos cifras del volumen de tráfico, pero sí del número de clientes. Por ejemplo, en los últimos años los clientes de broadcasting han ido creciendo. No necesitan mucho espacio en nuestros centros, pero sí requieren una gran cantidad de conexiones. Estimo que este tipo de clientes se ha multiplicado por 5 desde el 2015. También tenemos clientes que instalan WiFi en hoteles y que aprovechan nuestras facilidades de conectividad.

MCPRO: ¿Cuáles son vuestros principales clientes?

Robert Assink: Poco te puedo decir, la mayoría de los clientes no quieren que se sepa, y no podemos comentarlo por cláusulas de confidencialidad. Pero algunos lo han hecho público como: Amazon, AWS, Microsoft Azure, Google Cloud, Facebook, Apple, Netflix,…

MCPRO: Llegamos al tema estrella: MAD3. ¿Qué nos puedes contar de este tercer centro de conexión en Madrid?

Robert Assink: Tenemos previsto inaugurar este nuevo centro en abril de 2019. Llevamos trabajando mucho tiempo en él y estará listo en menos de un año. MAD3 atenderá a una demanda que crece y crece, debida sobre todo a la necesidad de cloud pública. El despliegue de proveedores de cloud pública ahora está apoyado en centros de datos en el centro de Europa y, también, en Marsella y París. Para atender los requisitos de la legislación y dar una mayor calidad de servicio se van a desplegar en el norte, sur y este de Europa, donde van a crearse infraestructuras muy importantes. Son los grandes nombres de este mercado que están ahora mismo preparando este crecimiento. En cuanto vaya uno, le seguirán los demás. Estamos hablando con todos para atender esa demanda. Gran parte de esta demanda irá al nuevo centro MAD3 complementado con la demanda natural que tenemos todos los años.

MCPRO: Entonces, ¿podemos decir que una parte de la capacidad del nuevo centro MAD3 ya está comprometido?

Robert Assink: Correcto. Todavía no está firmado, pero un porcentaje elevado de su capacidad estará vendido antes de inaugurarlo. Son inversiones muy importantes y que se planifican de forma muy cuidadosa. En el 2017 el grupo Interxion facturó unos 490M€ y se invirtieron cerca de la mitad en Capex (Capital Expenditure) para poder hacer frente a las nuevas demandas de los clientes. Entre el 70% y 80% de la facturación nueva procede de clientes existentes, que crecen con nosotros. Casi todas las empresas de nuestro sector operan de un modo parecido. A un factor de “sticky-ness”. Una vez establecida la relación con un cliente, ésta se mantiene y crece con el tiempo. Como hemos visto, se crea un mercado casi perfecto que facilita el crecimiento. Si crecen los clientes, crecemos con ellos.

MCPRO: De hecho, para que vuestros clientes crezcan, necesitan que vosotros crezcáis. El crecimiento de ambas partes va de la mano.

Robert Assink: Muchas de las negociaciones que tenemos en los últimos años incluyen este elemento. Aumentan sus compromisos actuales si les garantizamos que podremos ofrecerles más servicio el día de mañana, dentro de X años. Nosotros nos comprometemos con estos grandes clientes para seguir ampliando la capacidad. Como decía antes, acabamos de anunciar que invertimos en Europa el 49% de la facturación: 240M€. En el caso de España, este año invertiremos más de lo que facturamos con la construcción del nuevo MAD3.

MCPRO: Has hablado antes de que los centros tienen que estar ubicados en los grandes núcleos de población. Pero, ¿tiene tanto sentido que haya 3 centros en Madrid?

Robert Assink: Retomo la comparación con Barajas de la que hablábamos al principio. Si Barajas recibe más viajeros, ¿tiene sentido construir otro aeropuerto en Pozuelo o es mejor construir otra pista? Los desafíos de la ampliación de capacidad de un aeropuerto no son los mismos que los de los centros de interconexión y por eso, aunque en el mundo aeroportuario puede tener lógica crear un aeropuerto cercano, en las conexiones de internet tendrá más sentido construir un MAD4 en el futuro antes que un BCN1 o un SEV1. Esto tiene que ver con la geografía de España, los tiempos que lleva acceder a los datos existentes en Madrid desde toda la Península son bajos.

Si fuéramos un país más extenso, como los EE.UU. habría que tener tres, cuatro o más hubs grandes. Mira lo que estamos haciendo en el resto de Europa, tanto nosotros como nuestros competidores. En Amsterdam estamos construyendo el centro de interconexión n.10, y en Frankfurt el n.14. En París vamos por el n.8 o 9. Además, los primeros centros en cada uno de estos casos eran cada uno un poco más grande que el anterior, pero cada vez se han hecho más grandes. Los centros más recientes son mucho más grandes que los primeros. El terreno de juego lo marcan la geografía del país, y el crecimiento en PIB y población de los grandes núcleos.

MCPRO: ¿Puedes darnos cifras que sirvan para entender la dimensión de este nuevo centro de conexión?

Robert Assink: MAD3 requerirá una inversión de 44M€, una cantidad que cubre la construcción del edificio y los equipos necesarios para dar el servicio. Es solamente el Capex. A esto habrá que añadirle el coste del equipo humano de mantenimiento y de todos los ordenadores y racks de los clientes que se instalen en él. Tipicamente el edificio físico para un centro de interconexión supone el 10-15% de la inversión. El resto lo ocupan la infraestructura eléctrica y mecánica. La mitad de la inversión se dedica al apartado eléctrico.

“La electricidad es vital en este negocio”

La electricidad que nos suministran nunca es ideal, pero la electrónica a la que alimenta necesita que sea muy estable. Para que esto sea así disponemos de transformadores y sistemas de alimentación ininterrumpida para que el suministro que ofrecemos a nuestros clientes sea perfecto. Esto va apoyado en sistemas de baterías y generadores de backup que son capaces de proporcionar toda la energía en caso de interrupción del suministro. Una parte importante del equipo técnico de nuestros centros se dedica a garantizar la calidad del suministro eléctrico.

Lo que llamamos la Potencia IT serán 5MW, que es la potencia que tenemos disponible en las salas para equipamiento IT, pero el centro necesita algo más del doble. Al final serán 11MW, que es la capacidad de los grupos electrógenos de emergencia. Respecto a la conectividad, aunque es la finalidad de nuestro negocio, no es a lo que nos dedicamos. Es algo que “sucede” en nuestras instalaciones, pero no la proporcionamos nosotros. Como se puede ver, el mundo digital no funciona sin las instalaciones industriales de la “antigua economía”: cables, grupos electrógenos,…

MCPRO: Y ya para terminar, ¿qué datos de negocio puedes darnos de vuestra actividad en España?

Robert Assink: Segmentamos nuestra actividad entre mercados. El más importante es el de los “Big4” (Frankfurt/Alemania, Londres/Reino Unido, Amsterdam/Holanda y París/Francia), que conocemos también con el acrónimo FLAP, que es donde hay más demanda, más competencia y más servicio. Los analistas del mercado comparan estos mercados con el resto para ver cómo evolucionan. El resto de Europa es otro bloque, al que pertenecen Copenhague/Dinamarca, Estocolmo/Suecia, Zurich/Suiza, Viena/Austria, Bruselas/Bélgica, Madrid/España, Marsella/Francia, Dusseldorf/Alemania y Dublín/Irlanda. Como ves, organizamos nuestra actividad por centros de población, por ciudades.

No publicamos datos individualizados, pero nuestra previsión, lo que marca el plan estratégico de 2017, es doblar el tamaño en 5 años. Unos países crecerán más y otros menos. En el caso de España el crecimiento va a ser superior al que hemos tenido en los últimos 18 años. Siempre hemos crecido de forma orgánica, al contrario que nuestros competidores. Nosotros siempre hemos crecido por nosotros mismos, sin adquisiciones. Nuestro principal competidor en Europa es Equinix, que acaba de comprar en España al IT-Coonic, antiguamente llamado Telvent. Y ha realizado múltiples adquisiciones en el resto de Europa. Como referencia, en el primer trimestre de 2017 y de 2018 hemos crecido más que nuestra competencia, siguiendo este modelo de crecimiento orgánico.

MCPRO: Muchas gracias por dedicarnos su tiempo. Ha sido un placer.

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Entrevistas

MicroStrategy: “No podemos convertir a todo el mundo en un analista de datos”

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Aunque tiene más de dos décadas de recorrido, conocimos a MicroStrategy hace unos años enarbolando la bandera del Business Intelligence (BI) en los procesos empresariales. Con el paso del tiempo, este concepto se ha ido amoldando poco a poco al lenguaje actual del mercado, convirtiéndose en el Business Analytics del que todo el mundo habla y cuyo significado dota de más sentido al producto de esta compañía: el análisis de datos.

Como cualquier herramienta TIC que se precie, cada cierto tiempo, los de MicroStrategy realizan actualizaciones de su plataforma y celebran diversos eventos con clientes y potenciales clientes para explicar las novedades de la misma. En España, se celebran tres al año, uno en Barcelona y dos en Madrid. Nosotros estuvimos en su último Symposium hablando con François Cadillon, vicepresidente de Ventas para Reino Unido e Irlanda y Sur de Europa de la compañía americana.

MCPRO: Uno de los conceptos que más se está escuchando en la compañía es la de la Empresa Inteligente, ¿en qué consiste?

François Cadillon: La Empesa Inteligente se mide en función de dos ejes relacionados con la analítica:

1 – El número de empleados que acceden a la información analítica. Según el último evento de Gartner celebrado en Londres, los organizadores llegaban a la conclusión de que el 20% de los trabajadores pueden acceder a la analítica de sus empresas para el desarrollo de sus labores y, antes de tomar una decisión, se basan en datos.

2 – La calidad de la información a la que acceden. Nos encontramos con empresas que no tienen conexión entre sus datos, poseen silos de información pero no los comparten versus aquellas con datos muy estructurados y definidos, con información interrelacionada, por ejemplo un financiero que pueda acceder a información sobre ventas y también sobre costes.

En base a estos dos ejes posicionamos a la corporación, hay algunas que están en el camino hacia la Empresa Inteligente pero le faltan empleados con acceso a los datos o la calidad de estos no es buena.

El mapa que hemos elaborado se basa en conversaciones que hemos tenido con clientes en nuestros simposiums, donde reflejamos los retos de la Transformación Digital o los factores que contribuyen a las amenazas de una empresa.

MCPRO: Pero la transformación hacia la Empresa Inteligente no es lo mismo que Transformación Digital, ¿no?

François Cadillon: No hacemos la Transformación pero facilitamos que una empresa que se transforme mecanizando más procesos o generando más datos, ayudamos a facilitar esta transformación aportando respuestas a preguntas de negocio sin necesidad de hacer una profunda reorganizacion de su información.

Lo que hacemos es conectarlos sobre los activos que tienen ya las empresas, es decir, no hay que empezar desde cero después de varios años de datos y manera de hacer las cosas. Conectamos datos entre sí, construyendo la plataforma sobre lo que ya tiene la empresa y logrando, así, cubrir un mayor numero de personas, gente que puede ser de dentro y de fuera (clientes, proveedores) y tratamos de plasmar también los retos a los que se enfrenta la compañía, sobre todo con la llegada de la movilidad, el cloud, el Big Data…

Estas tendencias están en la agenda de muchos CEOs, al igual que están la llegada de empresas disruptivas del sector digital, como las multinacionales IT que están transformando las industrias.

Les comentamos a los clientes que existe una gran variedad de usos, que el uso de los datos está cambiando pero que no podemos convertir a todo el mundo en un analista de datos, por falta de tiempo les tienes que dar los datos muy masticados y en el formato más adecuado para ellos. Si estás en una oficina, por ejemplo, necesitas tenerlos integrado con su sistema financiero. En conclusión, hay que adaptar el tipo de diseño al formato más adecuado.

MCPRO: ¿Hay diferencias entre los conceptos de BI y analítica de datos?

François Cadillon: Lo cierto es que no hay muchas diferencias. Durante muchos años hemos hablado de BI y ahora estamos con el Business Analytics. El primer concepto se usaba como terminología hace unos años y ahora el tema se enfoca más en la parte descriptiva: qué ha pasado, cómo han sido las ventas en el último trimestre por producto, región, país… Antes, la parte del análisis no iba por aspectos descriptivos sino predictivos: tratar de saber qué va a pasar.

Los mundos de los estadísticos y los que trabajaban controlando la gestión y la analítica de datos están convergiendo, de ahí la adaptación de la terminología.

MCPRO: ¿Qué tipo de análisis crees que va a crecer más en los próximos años?

François Cadillon: Va a ir muy marcado por los casos de usos y la adopción que tengan las empresas. Por ejemplo, la llegada del Big Data va a suponer tener una fuente de datos adicional y aporta casos de usos distintos. O la del IoT, que en los caso de las plantas de producción supone dotarles de unos sensores que aporten datos en tiempo real de cómo está funcionando, así podemos trabajar en temas muy críticos en la empresa como pueden ser temas preventivos y evitar una parada de la planta.

Esta tendencia hacia la analítica es importante pero tiene más que ver con el tipo de proyecto. Hasta hace poco, el sector de la manufactura no estaba muy metido en el tema del business analytics como otros (banca, construcción), la conclusión que sacamos es que hay nuevas industrias que están creciendo bastante y, a raíz de esto, cambia el uso que se hace del análisis.

Así que el futuro será mixto, como la vida misma y en la parte descriptiva hay mucho por hacer aún.

MCPRO: Está habiendo un boom por analizar datos automáticamente…

François Cadillon: Sí, hay una gran demanda de recursos profesionales para abordar proyectos de analítica. Creo que estamos viviendo un gran cambio cultural en la capa engagement de las compañías en España.

Aquí hay una evolución, los ejecutivos quieren tomar decisiones con más información y, además, está llegando a las empresas gente formada con estos preceptos. Hay un boom por las matemáticas, las estadísticas, el Big Data, esto es evidente y un universitario que toma la decisión de estudiar esto es probable que tenga un buen futuro.

La analítica no es una moda, porque el uso de datos es infinito y a medida que las empresas están más mecanizadas, aumentará la riqueza de los datos que van a aportar.

MCPRO: ¿Qué se hace con los datos que no sirven?

François Cadillon: Depende. Hay escuelas que dicen que debemos guardarlos porque nunca se sabe si se utilizarán. Existen empresas de IT que dividen entre datos calientes y fríos; los primero son los que más se usan y están alojados en una estructura dedicada para que den tiempos de respuestas muy rápidos. Los datos fríos son los que se consultan periódicamente y están en un entorno de menos tiempo real.

MCPRO: ¿Cómo estáis estructurados vosotros?

François Cadillon: En España somos en torno a las 80 personas, una buena parte consultora pero también tenemos estructura comercial y de soporte. La parte de desarrollo está entre Estados Unidos (donde está nuestra sede), China (donde hay laboratorios) y Polonia, donde hay un equipo bastante grande y donde su gobierno lleva a cabo una política activa de beneficios fiscales e incentivos políticos para las startups.

Por razones históricas teníamos allí un equipo de consultores que daban soporte a clientes en todo el mundo. Hay proyectos mixtos de equipos de varios países y ahora estamos en procesos de contratación de desarrolladores precisamente en Polonia.

 

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