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Opinión

Encuentros con líderes de Silicon Valley: Jeff Bezos (Amazon)

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Jeff Bezos es una persona que ríe mucho. A carcajadas. Con propios y extraños, aunque solamente estés media hora con él. Según parece, los que le conocen afirman que su risa es genuina, rasgo de su personalidad, se ríe hasta de sí mismo. Si le conociera y tratara mucho, tendría argumentos para emitir un juicio, pero no es así. Por mucho que haya estudiado sobre él y su empresa, Amazon, treinta minutos no dan para tanto.

Aunque tengo una teoría que soporto con datos: Bezos ríe a menudo porque es muy exitoso. También porque ha sido y es exitoso…, contra todo pronóstico. En 2001, el diario con más Premios Pulitzer, tras The New York Times, auguró que Amazon desparecería, si Amazon es un río (Amazonas), la corriente desemboca en una catarata y el barquito en el que navega Bezos se dirige hacia allí, como en la primera escena de la película de “La Misión” o “El último Mohicano”.

En agosto de 2013, Amazon, que empezó a generar beneficios una década después de ser fundada, era una máquina de ganar dinero y compró a la familia Graham The Washington Post, del que habían sido propietarios desde 1933. Era el tiempo en que las empresas tecnológicas de Internet hacían realidad el sueño prometido (y, entonces, fallido) de los años noventa y, por contraste industrias tradicionales como el mundo del libro, el sector editorial en papel, los periódicos y revistas … se venían abajo. Ojo, cuenta Walter Isaacson en su monumental biografía sobre Steve Jobs de 2011 “que Jobs advirtió a los editores con seis años de antelación de las que se les venía encima con Internet, pero los editores no hicieron caso”.

Se hizo realidad el maldito y premonitorio lema de PWC, de 1999: “los negocios, serán en Internet, o no serán”. En 2013, mil cabeceras de periódicos cerraron en Estados Unidos. La falta de lectores en papel, versus el aumento de audiencia en Internet, la inmediatez de las noticias fascinó a millenials y maduritos por igual, siempre y cuando hubiera celebridades de por medio, como Kim Kardasian. Muchos se toman a broma a esta empresaria; sin embargo, su actividad en redes sociales le generó 45 millones de ingresos netos en 2015, que pagan “las marcas”. Y esta es solo una fuente de sus ingresos.

Pero a esto, dedicaremos otra tribuna porque me consta que en España “el que no corre, vuela” y muchos quieren ser influenciadores, líderes de opinión en Internet y, sobre todo, monetizar el hecho de tener seguidores/as en Internet. En España, un puñado de blogueras que no conoce nadie sensato, o con dos dedos de frente, incultas a más no poder, se están forrando gracias a las firmas de moda que les financian su forma de vestir, los hoteles en que se alojan y los viajes que hacen. Pero son unas aficionadas frente a Kim Kardasian o, mejor aún, Taylor Swift, quien generó, en 2015, 100 millones de dólares en Internet y no precisamente vendiendo discos, sino utilizando de manera empresarial su presencia en redes sociales.

Me consta –salió en la conversación– que Bezos rio tras comprar The Washington Post. Parecía una venganza servida en plato frío: “tres lustros atrás, cuando la prensa era el cuarto poder, decíais que YO, Bezos, y Amazon, íbamos a desaparecer; ahora, vosotros, sin publicidad y sin lectores y con costes fijos muy elevados, os vais por el precipicio y soy yo el que viene a rescataros”. Es una lectura. También es cierto que Bezos, tan arrogante como inteligente, sabe del buen periodismo, de ese que hemos visto en la película “Spotlight” y se acuerda que The Washington Post pasó a la historia gracias a los papeles del Watergate que acabaron con la presidencia de Richard Nixon. Quizá por eso, toda vez que la familia Graham había limpiado de costes el periódico, Bezos fichó en 2014 a cien periodistas de investigación y lo han hecho muy bien porque, sin necesidad de Wikileaks y el friki de Julian Asange, han sacado a relucir muchos escándalos de Donald Trump hasta el punto de que, “The Post”, está vetado por él en sus apariciones públicas.

Los ingresos de Amazon

Evidentemente, los ingresos de Amazon, no provienen de The Washington Post. Su valor de mercado es de 350.000 millones de dólares o, lo que es lo mismo, 1,5 veces el PIB de Hong-Kong, uno de los lugares más ricos de la tierra. Supera en 120.000 millones de dólares a quien se supone que es el más grande centro de distribución del mundo, Walmart. Y esa diferencia de 120.000 millones de dólares excede la capitalización bursátil de la que fue primera empresa informática del mundo, IBM.

Por este orden, The Washington Post, Walmart e IBM se rieron de Amazon cuando empezó a vender libros. Se rieron menos cuando, en agosto de 2011 (y yo fui testigo ocular del cierre, en Nueva York, en agosto de 2011), Borders, la segunda cadena de librerías de Estados Unidos con 11.000 establecimientos, quebró por no poder competir con Amazon.com en la venta de libros. Barnes & Noble, con un modelo de negocio distinto al de Borders, ha estado a punto de irse al garete, pero ha cerrado muchas tiendas diversificado su oferta, ampliado su presencia online y, por ahora, aguanta el tipo. Bezos dijo que se rio con el cierre de Borders. A mí no me hizo gracia porque solía comprar muchos libros de política internacional y economía en el gran centro que tenían en Las Vegas y que tuvo que cerrar. Y no es que la gente no lea en Las Vegas. En cualquier hotel de seis estrellas en The Strip (Bellagio, Wynn, Encore, Venetian, Palazzo, Mandarin Oriental, etc) ves miles de personas leyendo en la piscina, al sol o a la sombra, que el Kindle de Amazon lo aguanta todo.

Walmart, que compró Jet.com en verano de 2015 por 3.300 millones de dólares para competir con Amazon, (me temo que tarde y con poca fuerza, es una empresa demasiado pequeña para competir con Amazon online y en comercio electrónico) se rio de Amazon en el año 2000. Sus dueños recordaron a Jeff Bezos que “te sacamos 32 años de historia, tenemos casi medio millón de empleados y miles de inmensos centros comerciales repartidos por todos los Estados Unidos, mercado de 323 millones de consumidores”. Podían haber añadido que compartían con Amazon una cultura universalmente conocida de maltrato al empleado, por la que ambas compañías “han salido a menudo en los papeles”. Ignoro si Bezos es un genio como Steve Jobs, a mí no me dio esa impresión, pero de todos es sabido en “Corporate America” que ambos maltrataban a sus empleados, les explotaban, les robaban las ideas y los ridiculizaban. Y, para más inri, se reían de ellos en su cara. Ya dije al principio: Bezos es un tipo que no para de reír.

A Walmart, que ha cerrado en los últimos años cientos de centros comerciales, despedido a miles de trabajadores y hecho campañas de publicidad en que dice que trata muy bien a sus empleados, sí que le entran ganas de llorar por haber menospreciado a Amazon. Más bien, subestimado. Amazon vende de todo, como Walmart y ambos son competitivos en precio y están presentes en todos los lugares de América. Macy’s, Nordstrom, Sacks y otros grandes de la distribución estadounidense han vivido en una nube hasta que se han caído del guindo y, desde hace tres meses, no paran de cerrar centros comerciales, despedir miles de empleados e intentar empujar las ventas online. Bezos se desternilla de risa, tanto por Walmart como por el resto de la gran distribución. A mí, que no me gusta hacer leña del árbol caído esa risa no me gustó pero callé, porque doctores tiene la Santa Madre Iglesia, y a cada “XXX” le llega su San Martín.

Hablando de nubes, hay una “cosa” que tiene un valor de 160.000 millones de dólares, llamada Amazon Web Services, mediante la cual Bezos ofrece servicios de cloud computing a entidades tan diversas como la Agencia Central de Inteligencia (la CIA) y Netflix. Es el jugador más importante en la nube en estos momentos en el mundo. Vamos a verlo de esta manera: en Estados Unidos cuatro empresas superan los 300.000 millones de dólares en capitalización bursátil: Apple, Google (Alphabet), Amazon y Microsoft. Ya hablaremos de Microsoft Azure otro día y de Office 365. La cuestión es, que ninguna de estas empresas, excepto Amazon, tiene una unidad de negocio dedicada a prestar servicios de cloud computing cuyo valor sea 1,5 el valor bursátil de IBM (es decir, 160.000 millones de dólares, reitero).

Los pilares del negocio de Amazon

Creo que he dedicado tanto espacio a escribir de otros menesteres, que tendré que volver a escribir sobre los otros pilares del negocio de Amazon, que no son ni la venta de libros y calcetines, sino cloud computing y Big Data (el eCommerce se da por hecho, como el valor en los Marines). En España, solo tenemos una compañía comparable a Amazon en estos términos, que es Telefónica, con empresas filiales especializadas en estos menesteres al igual que al otro gran fundamento empresarial, que es la ciberseguridad.

Así, Telefónica tiene Eleven Paths, LUCA, etc. y se ha convertido en generadora de contenidos que compite con Atresmedia y Mediaset, en España, haciendo series de televisión, como lo hace Amazon en Estados Unidos con Netflix -su propio cliente- TNT, AXN y HBO, entre otros.Posiblemente, Amazon sea la única empresa del mundo que venda Emmy’s y, al mismo tiempo los coseche. Ejemplo: Amazon ha triunfado con una serie de televisión propia titulada Transparent, por la que ha ganado un Globo de Oro y un Emmy. Ojo, que “si te mola coleccionar Emmy’s”, como a mí discos inéditos de Elvis Presley, Amazon te ofrece por 14.995 dólares en Amazon.com el Emmy que Dinah Shore ganó en 1959.

Amazon, con cloud computing, Big Data, eCommerce y contenidos -más allá de la venta de todo tipo de productos- compite con, al menos, cinco categorías de empresas o sectores: las TIC tradicionales (HPE, IBM, Microsoft, Salesforce.com, Oracle, etc), las nuevas TIC (Apple, Google, Facebook, etc), la gran distribución (Walmart, Macy’s, Nordstrom, Sacks, etc), proveedores de contenido (Universal, Paramount, Sony Columbia Pictures, etc) y las compañías de Telecomunicaciones, como Verizon (con la compra de AOL y Yahoo!), ATT (con la magna compra de Time Warner) y Comcast, que compró NBC Universal en 2013.

A mí me parecen demasiados enemigos y, como si fuera Russell Crowe en “Gladiator”, estaría bien pendiente de dónde me vienen los golpes en lugar de reírme. Sin embargo, salí del encuentro con la sensación de que tanta risa desenfrenada escondía una muy fuerte confianza de Jeff Bezos en sí mismo. El tiempo, y la competencia, dirán quién es el último en reír en esta guerra de proporciones desproporcionadas.

Jorge Díaz-CardielJorge Díaz-Cardiel. socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha sido Director General de Ipsos Public Affairs, Socio Director General de Brodeur Worldwide y de Porter Novelli International; director de ventas y marketing de Intel Corporation y Director de Relaciones con Inversores de Shandwick Consultants. Autor de más de 5.000 artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado más de media docena de libros, como La victoria de América, Éxito con o sin crisis y Recuperación Económica y Grandes Empresas, Obama y el liderazgo pragmático, La Reinvención de Obama, Contexto Económico, Empresarial y Social de la Pyme en España, entre otros. Es Premio Economía 1991 por las Cámaras de Comercio de España.




Periodista especializada en tecnologías corporate, encargada de las entrevistas en profundidad y los reportajes de investigación en MuyComputerPRO. En el ámbito del marketing digital, gestiono y ejecuto las campañas de leads generation y gestión de eventos.

Opinión

La transformación digital debe reafirmar a la persona como el centro de la prevención de riesgos laborales

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Si los futuros historiadores tuvieran que estudiar y describir el tiempo actual que vivimos, es muy probable que se refirieran a la transformación digital como uno de sus aspectos más característicos y definitorios. La que muchos ya se atreven a calificar como la tercera Revolución Industrial no solo está introduciéndonos en un nuevo mundo de avances y desarrollos técnicos aplicables al ámbito productivo o económico, sino que además está condicionando y haciendo evolucionar el ámbito social, nuestros sistemas conceptuales y la organización y gestión de nuestra vida personal y cotidiana. Por esta razón, muchos de nuestros contemporáneos incluso se atreven (sin faltarles razón) a establecer un estrecho paralelismo entre este momento de cambio y el que introdujo a la humanidad en el Renacimiento del siglo XV.

Esta transformación digital está conllevando tales cambios en todos los aspectos de nuestra vida personal, social y profesional que podríamos decir que se trata de una auténtica disrupción. Las finanzas, las ciudades, la industria, el comercio, la sanidad, la agricultura, la educación y un larguísimo etcétera de ámbitos y sectores se están viendo absolutamente transformados por tecnologías y conceptos como Internet of Things, Big Data, Inteligencia Artificial o Blockchain. En este sentido, y como es lógico, el mundo del trabajo no es ajeno a esta realidad disruptiva, sino que, muy al contrario, se erige como uno de sus grandes protagonistas.

Las organizaciones son al mismo tiempo sujeto y objeto de la transformación digital. Del mismo modo, las personas que forman parte de ellas son impulsoras y receptoras de estos cambios a la vez. Así, la disrupción tecnológica impulsa una serie de avances evidentes en el aspecto técnico de cualquier entidad, lo que repercute no solo en sus procesos productivos, sino que también en los organizacionales. Sin embargo, nos equivocaríamos si nos detuviésemos exclusivamente en la consideración de la dimensión técnica de todos estos cambios, por muy disruptivos que sean. El progreso tecnológico (sin precedentes) que está impulsando este momento histórico ha sido pensado y sigue siendo desarrollado por personas, del mismo modo que somos las personas las principales receptoras de estas innovaciones. Por tanto, no podemos obviar el trasfondo cultural que se está consolidando en torno a esta transformación digital.

Este cambio cultural y técnico, está cambiando profundamente la operativa, la estructura organizacional, los procesos productivos, las capacidades y las herramientas de las empresas. En este marco, la seguridad y la salud laborales, como parte de ellas, deben evolucionar al ritmo del progreso tecnológico e incorporar todas las innovaciones que permitan su mejor gestión, pero sin quitar la vista de su razón de ser: los profesionales que forman parte de las organizaciones.

A principios de año, Servicios de Prevención Ajenos (ASPA-ANEPA) participaba en la firma y lanzamiento de un código ético en materia de Prevención de Riesgos Laborales. Precisamente, en la introducción del mismo, las asociaciones firmantes destacaban en primer lugar que “la seguridad y salud de los trabajadores se constituye como la razón de ser de los servicios de prevención ajenos. La salvaguarda de las personas en el marco laboral y su reflejo en la sociedad exige que los servicios de prevención ajenos actúen bajo estrictos parámetros de calidad, legalidad y ética”. Esta evidencia ha de ser tenida en cuenta y recordada siempre en la planificación y ejecución de los planes y acciones de gestión de la prevención en nuestras organizaciones. La llegada de la conocida como PRL 4.0 no nos debe alejar de esta razón de ser fundamental, sin la cual, hasta la herramienta digital más básica que se incorporase a la labor preventiva perdería sentido.

Nueva estrategia

La transformación digital ha traído consigo nuevas formas de trabajo, tipo de organizaciones y perfiles profesionales que requieren la adopción de una estrategia de seguridad y prevención de riesgos laborales, adecuada y adaptada a cada uno de ellos. Precisamente, en el pasado mes de febrero se celebró el Salón Internacional de la Seguridad SICUR 2018, en el que las propuestas con un carácter altamente innovador aplicadas al ámbito de la seguridad y salud en el trabajo fueron las protagonistas del sector preventivo.

Realidades como la industria conectada (o industria 4.0), la robotización, el trabajador digital conectado nos sitúan ante nuevos escenarios en los que la transformación del trabajo trae consigo nuevos riesgos (que hay que saber prevenir) y oportunidades (que hay que saber aprovechar).  Ante todo, hemos de ser conscientes de que esta disrupción digital alcanza a las organizaciones y tiene efectos directos en su naturaleza y procesos productivos, pero tendremos que actuar en consecuencia con la evidencia de que estos cambios repercuten directamente en los trabajadores.

Son las personas que forman parte de las organizaciones las que han de liderar y “dominar” estos procesos de desarrollo tecnológico, y no al revés. Por esta razón, esta disrupción conlleva un imperativo primordial para las empresas que pasa por la formación de los profesionales. Empoderar al trabajador, dotarle de herramientas y conocimiento para que realmente sea la persona el centro de esta transformación digital ha de ser un objetivo clave para las organizaciones. En esta línea, la Prevención de Riesgos Laborales ha de adherirse a esta finalidad fundamental y hacerla propia. La razón de ser de los servicios de prevención, tanto propios como ajenos, va más allá de la sencilla ejecución de acciones de gestión de la seguridad y salud en el trabajo porque también ha de velar por el diseño y la implementación de estrategias que velen por el bienestar físico, psíquico y emocional de los profesionales en sus lugares de trabajo.

Ellos deben formar parte activa y proactiva de la adopción de esta nueva cultura digital, alejándola siempre de cualquier tentativa de suplantar el valor insustituible de la persona en los procesos productivos, garantizando la formación de los profesionales en nuevas tecnologías y custodiando unos parámetros óptimos de seguridad y salud en los innovadores puestos de trabajo que trae consigo esta cuarta Revolución Industrial.

oliver martin

 

Óliver Martín, Gerente y coordinador de Servicios de Prevención Ajenos (Federación ASPA & ANEPA).

 




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Opinión

Una empresa de medicina de precisión basada en análisis

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Molecular Health, una pequeña empresa de genética alemana, proporciona servicios de análisis basados en datos al sector de la asistencia sanitaria que transforman las decisiones de tratamiento contra el cáncer, aceleran el desarrollo de fármacos y mejoran los resultados de los pacientes.

Al comparar los datos moleculares de pacientes con vastas fuentes de datos publicados, sus servicios de análisis basados en la nube están revolucionando el trabajo de clínicas oncológicas, hospitales, laboratorios de genética y empresas farmacéuticas, ayudando en última instancia a los pacientes.

Molecular Health descubrió recientemente que el proceso de tratamiento más habitual no habría resultado eficaz para un paciente específico con cáncer de pulmón. En su lugar, identificó un nuevo fármaco que resultaría eficaz y halló un estudio clínico en vivo de este medicamento en el que dicho paciente podría participar. Seis meses más tarde, este paciente sigue recibiendo un tratamiento efectivo a partir de esta medicación y no sufre efectos secundarios.

La historia de Molecular Health

Molecular Health se fundó en 2004 y, desde entonces, ha transformado los macrodatos en decisiones precisas y prácticas para todas las partes interesadas de la asistencia sanitaria.
Fomentar la toma de decisiones basadas en datos en el sector de la asistencia sanitaria

La empresa se describe como una «empresa de medicina de precisión basada en análisis y datos que recoge, integra y analiza conocimientos clínicos y datos de resultados moleculares con el fin de identificar de forma precisa tratamientos orientados a mecanismos específicos de enfermedades».

«Los avances tecnológicos y la reducción del coste de la secuenciación genómica están contribuyendo a los esfuerzos por identificar más de tres mil millones de letras de nuestro modelo genómico relacionado con diferentes enfermedades, así como por reunir pruebas sobre los fármacos que pueden tratarlas de forma efectiva. La explosión de datos resultante revolucionará el sector de la asistencia sanitaria».

¿Cómo lo hace?

Su plataforma de tecnología Dataome basada en la nube analiza los datos moleculares y clínicos de pacientes individuales comparándolos con el conocimiento médico, biológico y farmacológico de todo el mundo con el fin de impulsar decisiones más precisas en materia de diagnóstico, terapia y seguridad de los fármacos.

La plataforma extrae y estructura millones de fuentes de datos clínicos y moleculares basados en pruebas. Los profesionales de la asistencia sanitaria pueden profundizar en una base de conocimiento que contiene información detallada sobre la respuesta a fármacos, la resistencia a medicamentos y la toxicidad de la medicación basada en más de seis millones de casos de pacientes.

Esta plataforma ofrece una rápida interpretación de los datos que tiene relevancia en la industria de la asistencia sanitaria, desde anticiparse a la respuesta a los fármacos de la cohorte de pacientes hasta identificar opciones de tratamiento personalizadas para los pacientes, pasando por la predicción de la toxicidad de la medicación y de los efectos secundarios basándose en pruebas genómicas y moleculares.

En todo este proceso, Molecular Health considera esencial asegurarse de que las plataformas en la nube que utilicen cumplan la compleja y múltiple normativa en materia de seguridad y protección de datos que no solo afecta a la propia empresa, sino a todos los tipos de clientes repartidos por el sector.

¿Cómo contribuye?

Los oncólogos (médicos especializados en el cáncer) pueden utilizar los servicios de Molecular Health para estar al tanto de los últimos descubrimientos en genómica y acceder a datos clínicos moleculares para informarse acerca de tratamientos exitosos contra el cáncer. Así pues, pueden consultar opciones de tratamiento que se priorizan en función de las pruebas y se incluyen en informes clínicos personalizables.

Los hospitales que desean acceder a la secuenciación genómica del cáncer y necesitan una plataforma de tecnología fiable para su programa oncológico de precisión pueden utilizar los servicios de Molecular Health para interpretar datos de secuenciación sin procesar, así como usar informes interactivos sobre la eficacia de los fármacos, en los que se muestran incompatibilidades fármaco-fármaco y fármaco- paciente, para evitar opciones de tratamiento peligrosas.

Los laboratorios que hacen frente a la creciente demanda de secuenciación de un mayor número de genomas de pacientes para la interpretación clínica de los datos de diagnóstico molecular pueden analizar e interpretar casos de pacientes, en los que se establecen correspondencias entre las variantes y una creciente cantidad de datos, para proporcionar informes clínicos completos y personalizables.

Las empresas farmacéuticas pueden mejorar la eficacia del desarrollo de fármacos. La solución interpretativa y analítica de macrodatos de Molecular Health puede identificar biomarcadores predictivos y de pronóstico para aumentar la eficacia de la selección de ensayos clínicos, así como predecir de forma más efectiva el éxito de los fármacos en una fase temprana de su desarrollo.

La cuestión más amplia

Los análisis de datos basados en la nube abren nuevas posibilidades en el sector de la asistencia sanitaria. En el debate sobre la cuarta revolución industrial que tuvo lugar en el Foro Económico Mundial del año 2016, Arnaud Bernaert, responsable de Industrias Globales de Asistencia Sanitaria y Salud, y miembro del Comité Ejecutivo del Foro Económico Mundial, escribió: «Las tecnologías, tales como la genómica, ofrecen un enfoque clínico bastante diferente del planteamiento secuencial ciego en el que se prueba, se falla y se prueba otra cosa hasta que el resultado es positivo. Estas tecnologías también albergan la promesa de evitar el malgaste de recursos escasos, lo que sin lugar a dudas mejora los resultados en general».

«Piense en un mundo donde la ciencia reparase las causas de las enfermedades en lugar de reducir los efectos de los síntomas. Imagine un mundo en el que la ciencia de la regeneración celular ayudase a los pacientes que sufren diabetes o insuficiencia renal a disfrutar de vidas libres de enfermedades y a beneficiarse de trasplantes tempranos de páncreas y riñones artificiales».

«Estas son las promesas de la cuarta revolución industrial cuando se trata de la asistencia sanitaria. Cuando esto ocurra, se contendrán los costes, ya que se eliminará el derroche y solo se prescribirán tratamientos relevantes».

La nube ofrece escalabilidad y ahorro

Molecular Health es un gran ejemplo de una nueva empresa que ofrece servicios de medicina de precisión que contribuyen a la reinvención, no de sí misma, sino de sus clientes bien consolidados en el sector de la asistencia sanitaria. El proceso de analizar datos clínicos comparándolos con las publicaciones médicas es una ciencia muy basada en datos, y la nube híbrida, que es conforme con múltiples entornos normativos, resulta ser la plataforma elegida para ello.

El modelo en la nube es perfecto para este tipo de medicina de investigación. Los laboratorios pueden investigar un área terapéutica, admitir los datos para analizar muestras genéticas o moleculares y, a continuación, desacreditarlos a medida que se mueven a otras áreas. Poder aceptar y rechazar una cantidad masiva de datos y almacenamiento a voluntad es tremendamente atractivo, tanto con fines operativos como comerciales.

No obstante, como siempre, una consideración crítica para organizaciones como Molecular Health es asegurarse de que las plataformas y los proveedores que utilicen les permitan seguir cumpliendo los múltiples entornos normativos.

La nube debe ser conforme con la normativa

Una empresa como Molecular Health actúa como puente entre una empresa farmacéutica y biotecnológica tradicional y clínicas y hospitales reales, lo que significa que cuenta con múltiples autoridades normativas y de privacidad que desean asegurarse de que se implementen los controles adecuados en sus datos. Por tanto, es su responsabilidad asegurarse de que las nubes que se utilicen cumplan los estándares internacionales de datos, privacidad y seguridad.

Deberá garantizarse el cifrado de los datos almacenados y en línea, así como la autorización adecuada para el acceso a sistemas, la formación para el personal y los registros de auditoría. Estos requisitos abarcan no solo la propia plataforma en la nube real, sino también las redes, la seguridad y los servicios de aplicación relacionados.

Las nubes que empresas similares a Molecular Health utilicen deberán ser conformes con la ley estadounidense de responsabilidad y transferibilidad de seguros médicos (HIPAA, por sus siglas en inglés). Por ello, el sector tiende a inclinarse hacia proveedores de la nube privados para empresas, como Dimension Data, cuyas plataformas cuentan con las certificaciones apropiadas.

En particular, las empresas europeas, como Molecular Health, ubicadas en Alemania están sujetas a la Directiva de protección de datos de la Unión Europea, que requiere que los datos no salgan del país, lo que establece requisitos más estrictos para las plataformas en la nube que pueden utilizar.

Normativa farmacéutica

Aunque Molecular Health no es una empresa farmacéutica, los servicios que proporciona se consumen, en algunos casos, por empresas farmacéuticas, por lo que debe asegurarse de que es un proveedor que cumple la normativa en este sector.

La normativa farmacéutica es muy específica en lo que respecta a asegurarse de que un ensayo clínico o los datos de los resultados de las investigaciones no se puedan manipular, tanto si se trata de información almacenada o en línea. Existen requisitos de cifrado similares a los de la información sanitaria protegida (PHI, por sus siglas en inglés), pero las empresas también deben asegurarse de que no se manipulen las bases de datos y el tráfico de red, y de que los procedimientos operativos estándar se sigan de forma estricta.

Si una empresa de la talla de Molecular Health desea asociarse con las principales empresas farmacéuticas, debe cumplir estos requisitos en materia de infraestructura física, acceso a datos y seguridad.

Opinamos que la nube promueve la colaboración. La industria de la asistencia sanitaria se basa en un ecosistema conectado de socios para innovar. El trabajo en red y la colaboración entre diferentes partes es fundamental. En el área de I+D, existe un complejo proceso de investigación de fármacos entre el científico farmacéutico, los centros médicos académicos y los directores de los ensayos clínicos. Estas partes están casi siempre distribuidas a nivel global, por lo que se suelen adoptar comunicaciones unificadas y plataformas de colaboración que son fáciles de usar y muy funcionales.

La plataforma de colaboración debe estar disponible todo el tiempo y se debe facilitar que nuevos usuarios accedan a ella. No obstante, también deben existir una estricta seguridad y un cumplimiento normativo, tal como se ha descrito anteriormente. Este requisito se aplica a las videoconferencias, al uso compartido de documentos y al modelado 3D de fármacos.

Reducción del plazo de comercialización

Las empresas farmacéuticas de mayor envergadura ya no desarrollan nuevos fármacos por sí solas. Es cada vez más probable que adquieran empresas que ya hayan comercializado o estén a punto de comercializar fármacos.

Muchas de las grandes empresas farmacéuticas no asumen el riesgo y el coste de desarrollar fármacos por cuenta propia. La regla de oro es que se necesitan más de 1.000 millones de dólares estadounidenses, y a menudo 10 años o más, en comercializar un fármaco, además de la investigación a la que deben someterse otros miles de componentes en el proceso. Las empresas farmacéuticas obtienen la mayoría de ingresos en el período posterior a la aprobación de la FDA y mientras que el fármaco está patentado. En general, el límite de protección mediante patente en Estados Unidos es de 20 años, por lo que la comercialización eficaz del fármaco puede ser igual o inferior a 10 años.

La forma en la que una empresa como Molecular Health se adapta a esta situación es mediante el suministro a la empresa farmacéutica de mejor información sobre los datos del paciente y el funcionamiento de un fármaco, lo que, por tanto, permite reducir el plazo de comercialización del desarrollo farmacéutico.

Un ecosistema de socios basado en la nube

La adquisición de datos de asistencia sanitaria es actualmente un punto clave para el sector. Normalmente, la parte más larga del desarrollo de fármacos es en realidad la adquisición de pacientes para ensayos clínicos. Puede costar más de 500.000 dólares estadounidenses iniciar una instalación y, por lo general, las instalaciones deben cerrar porque no consiguen suficientes pacientes.

A través de aplicaciones de modelado 3D, los investigadores y los especialistas temáticos de diversos continentes pueden colaborar en tiempo real en complejos modelos sobre el funcionamiento de los fármacos. Pueden visualizar los mecanismos de llave y cerradura moleculares de cómo la medicación entra en el sistema digestivo, pasa al torrente sanguíneo y penetra en las membranas celulares para, en última instancia, hacer cosas increíbles en beneficio de la humanidad.

Sprout Pharmaceuticals, ubicada en Raleigh (Carolina del Norte, Estados Unidos), desarrolló una «viagra para mujeres». La semana después de recibir la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA, por sus siglas en inglés), vendieron la empresa por 1.000 millones de dólares estadounidenses a una farmacéutica canadiense, y solo trabajaban 34 personas en la misma.

Encontrar pacientes para ensayos clínicos puede convertirse en un proceso manual bastante caótico. Aunque los registros sanitarios son cada vez más electrónicos, desgraciadamente los registros de las diferentes instalaciones apenas están normalizados, lo que dificulta la comparación.

Esta actividad es demasiado costosa para que la asuman las pequeñas empresas; solo las grandes empresas pueden permitirse invertir en plataformas capaces de manejar enormes volúmenes de datos sujetos a múltiples conjuntos de normativas. Las grandes empresas farmacéuticas están optando por proporcionar plataformas de análisis de datos basados en la nube que no pueden permitirse sus socios de menor tamaño para, a continuación, vendérselas a estas pequeñas empresas con el fin de utilizarlas en su nombre. Otra vía es la tomada por nuestra filial NTT Data, que suministra bajo licencia este tipo de datos para que otros actores del sector los utilicen.

Siguientes pasos para la genética

Olvídese de las historias de miedo de la ciencia ficción sobre la ingeniería genética. El presente es lo suficientemente asombroso. La realidad de la genética actual se encuentra en empresas como Molecular Health, que utilizan análisis basados en la nube para proporcionar mejores resultados a sus clientes del sector de la asistencia sanitaria, así como una mejor calidad de vida para los pacientes que sufren cáncer.

Peter Lutz, Arquitecto Principal Global de Dimension Data, una compañía del Grupo NTT. Dimension Data aprovecha el poder de la tecnología para ayudar a las organizaciones a lograr grandes objetivos en la era digital.




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Analogías entre los poderes de Spiderman y las soluciones TI

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Un joven científico que, de repente, obtiene superpoderes al ser mordido por una araña radioactiva… Todos conocemos la historia de Spiderman, el hombre araña que desafía las leyes de la física y lucha contra el crimen con sus telarañas. Peter Parker es uno de los superhéroes más populares del cómic, especialmente entre los trabajadores de las tecnologías de la información, probablemente por el lado geek que Marvel ha dado siempre a su personaje.

Con su traje azul y rojo, Spiderman nos recuerda irremediablemente a la red. Y al igual que hace el superhéroe en las páginas de los cómics y en las películas, en el actual mundo digital, en evolución constante, debemos tratar con potencias emergentes, lo que nos obliga a estar pendientes constantemente y mirar alrededor, de manera diferente.

Por ello, el talento de Spiderman no se limita a fabricar sus telarañas y balancearse con ellas. Lo que realmente le hace un superhéroe es la combinación de todos sus poderes: su fuerza, su velocidad, su agilidad y su sentido arácnido que le permite conocer todo lo que sucede a su alrededor y detectar instantáneamente una amenaza.

La monitorización no se limita a la red

En la era de la Transformación Digital no basta con dominar la web para realizar una correcta monitorización del rendimiento. La nube, las tecnologías de contenedores, los microservicios, los smartphones, PHP, Java o Net son herramientas y servicios ahora indispensables y difíciles de pasar por alto. Pero una buena y potente solución de monitorización también necesita del control de SAP GUI, Oracle EBC, Citrix, Peoplesoft, monitorización de sitios remotos, actividad TCP/IP, etc… Y al igual que ocurre con Spiderman, la combinación de potencia, velocidad, agilidad y la capacidad de detectar en tiempo real lo que está ocurriendo en el entorno, es lo que hace de una solución de monitorización una super-solución.

Tomemos por ejemplo la tecnología SAP, un entorno particularmente difícil de monitorizar. La mayoría de las implementaciones in situ utilizan la interfaz SAP GUI,  por lo que las herramientas web no son compatibles. SAP GUI utiliza códigos T únicos para ejecutar diferentes módulos, tareas y procesos. Sin embargo, y para entender las funciones que realiza el usuario final, los equipos de operaciones necesitan tener visibilidad de estos T-Codes, y saber cuándo y cómo se comportan las transacciones. Todo ello es necesario para identificar y resolver los problemas que puedan afectar a los usuarios.

Además, SAP también utiliza protocolos propios para sus comunicaciones. Las RFC (Remote Function Calls, Llamadas de Función Remotas) son un método de comunicación específico de SAP para las comunicaciones entre componentes. Al igual que los T-Codes, estas operaciones a menudo se personalizan, y comprender su uso y rendimiento es esencial para mantener un entorno SAP estable y eficiente.

Además, SAP no es una aplicación aislada. Muchas otras aplicaciones empresariales necesitan interactuar con con ella, solicitar y/o transmitir información. Por ello, La comunicación entre SAP y otros sistemas puede utilizar una amplia variedad de protocolos, tanto web como no web. Para obtener una visión global del uso, rendimiento y disponibilidad de SAP y de las aplicaciones con las que interactúa, se necesita una solución de monitorización del rendimiento que incluya estos protocolos y métodos de comunicación.

dynatraceEl autodescubrimiento de aplicaciones y servicios, la identificación de problemas y el conocimiento en profundidad de los protocolos SAP: esto es lo que una solución de monitorización debe proporcionar para que pueda resolver problemas antes de que sus usuarios se den cuenta de que algo está sucediendo. El mayor poder de una solución de monitorización es finalmente ofrecer una visibilidad total en tiempo real de una aplicación y en todo su ecosistema, sea web o no.

Antoine Ferté, director de ingeniería de ventas de Dynatrace.




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