«La IA no sustituye el criterio del abogado, exige más criterio»

En firmas como Pérez-Llorca, la IA generativa, la automatización end-to-end y la analítica avanzada dejan de ser iniciativas aisladas para convertirse en infraestructura estratégica sobre la que se construye el modelo de negocio legal de los próximos años. En ese contexto, la figura del socio de Legal Tech and Digital Transformation pasa de “traductor” entre negocio y tecnología a arquitecto de un nuevo despacho orientado a datos, producto y valor.

Con esta premisa, Sara Molina, socia del área de Legal Tech and Digital Transformation de Pérez-Llorca, defiende que el verdadero punto de inflexión no está en “usar tecnología”, sino en integrarla en el núcleo del modelo del despacho para replantear cómo se crea, entrega y captura valor jurídico. Más que una simple ola de eficiencia, describe una transición hacia servicios productizados, asesoramiento continuo, pricing basado en valor e inteligencia de negocio que mide con precisión el impacto generado para el cliente.

Esa visión tiene implicaciones directas sobre el talento y, en particular, sobre la abogacía junior. Lejos del relato de la sustitución, Sara Molina subraya que la IA bien gobernada eleva la calidad del servicio, reduce errores en tareas mecánicas y desplaza el foco del joven abogado hacia la validación crítica de resultados, la comprensión de límites y sesgos de los modelos, la traducción tecnología–negocio y las habilidades humanas diferenciales como la negociación o la empatía.

Al mismo tiempo, sitúa la gran brecha competitiva no en la falta de herramientas, sino en la incapacidad de evolucionar desde pilotos aislados hacia una transformación sistémica, gobernada y medible. Eso implica pasar de un IT reactivo a unas Legal Operations estratégicas, de datos fragmentados a verdadera inteligencia de negocio y de trabajar en silos a operar en ecosistemas con clientes, proveedores tecnológicos y partners.

[MCPRO] Sara, desde tu posición como Head of Legal Tech and Digital Transformation en Pérez-Llorca y tu experiencia liderando innovación en firmas internacionales, ¿cuál es el punto de inflexión que distingue a los despachos que logran diferenciarse mediante la tecnología de aquellos que simplemente la usan para cumplir? ¿Estamos ante un cambio de eficiencia operativa o de modelo de negocio completo? ¿Y qué herramientas o paradigmas consideras realmente disruptivos en 2026?

[Sara Molina] El verdadero punto de inflexión no está en “usar tecnología”, sino en integrarla en el núcleo del modelo de negocio del despacho. Los despachos que simplemente cumplen digitalizan tareas existentes; los que realmente se diferencian utilizan la tecnología para replantear cómo crean, entregan y capturan valor.

Aunque muchas iniciativas actuales persiguen eficiencia operativa, lo que está ocurriendo en realidad es una transición progresiva hacia un cambio de modelo: servicios más productizados, pricing basado en valor, asesoramiento más continuo y mayor trazabilidad del impacto que se genera para el cliente.

En los foros internacionales recientes sobre IA se ha repetido una idea que explica muy bien este momento: la IA ha dejado de verse como una herramienta puntual y empieza a considerarse infraestructura. Ese cambio de categoría obliga también al sector legal a dejar de pensar en términos de software y empezar a pensar en términos de estrategia.

Lo verdaderamente disruptivo en 2026 no es ninguna solución concreta, sino la orquestación de capacidades: IA generativa conectada a conocimiento jurídico y mecanismos de validación profesional, automatización end-to-end de workflows completos, analítica predictiva y prescriptiva para la gestión del riesgo y el pricing, y la consolidación de Legal Operations como disciplina estratégica que conecta negocio, procesos, datos y tecnología. El reto ya no es experimentar con IA, sino escalarla con datos, gobierno y accountability.

[MCPRO] La IA está transformando tareas jurídicas tradicionales. ¿Cómo ves el impacto real de estas tecnologías en la calidad de la prestación del servicio legal y en la empleabilidad de abogados junior? ¿Existe un riesgo real de banalización del trabajo jurídico, o por el contrario la IA libera talento para tareas de mayor valor estratégico? ¿Y qué responsabilidades asume un despacho sobre los riesgos de sesgo o alucinaciones en modelos de IA aplicados a asesoría legal?

[Sara Molina] La IA, cuando está bien gobernada, eleva la calidad del servicio legal. Aporta mayor exhaustividad, consistencia y reducción del error en tareas mecánicas como la revisión contractual, la extracción de datos o la verificación de cumplimiento normativo. Sin embargo, este efecto no es automático. Depende directamente de cómo se utilice y, sobre todo, de cómo se gobierne.

El riesgo real no es la banalización del trabajo jurídico, sino la dependencia acrítica de los resultados generados por la IA. La tecnología no sustituye el criterio; exige más criterio.

En este contexto, la empleabilidad junior no desaparece, pero sí cambia profundamente su naturaleza. Pierden peso las tareas rutinarias y ganan relevancia la validación crítica de outputs, la comprensión de los límites de los modelos (sesgos y alucinaciones), la capacidad de traducir tecnología a decisiones jurídicas y las habilidades humanas diferenciales como la negociación, la empatía y la contextualización.

Desde el punto de vista de la responsabilidad profesional, el despacho no puede delegar en la IA. Debe establecer validación humana obligatoria, transparencia con el cliente sobre el uso de estas tecnologías, procesos de due diligence tecnológica con proveedores y protocolos internos de gobernanza y registro de incidentes. La gobernanza efectiva de la IA no frena la innovación; es la condición que permite escalarla con confianza.

[MCPRO] Has liderado iniciativas de legal operations y automatización de procesos en múltiples organizaciones. ¿Cuál es la brecha entre lo que los despachos están haciendo hoy y lo que deberían estar haciendo desde una perspectiva de competitividad? ¿Qué cambios culturales y organizacionales son realmente críticos para que la transformación digital prospere?

[Sara Molina] La brecha principal es que muchos despachos están todavía en fase de pilotos aislados, mientras que la competitividad real exige transformación sistémica. No basta con probar herramientas; es necesario construir una hoja de ruta a tres o cinco años, con recursos asignados, liderazgo claro y priorización basada en impacto.

Esa brecha se manifiesta en varios aspectos: la necesidad de evolucionar desde un IT reactivo hacia un Legal Operations estratégico, pasar de datos fragmentados a verdadera inteligencia de negocio, transitar desde la facturación por horas hacia modelos de pricing basados en valor y abandonar el trabajo en silos para colaborar en un ecosistema con proveedores tecnológicos, clientes y partners.

Los cambios críticos, por tanto, no son tecnológicos sino organizacionales: liderazgo visible desde la dirección, equipos transdisciplinares, formación continua en competencias digitales y de proceso, KPIs claros de transformación y una aproximación centrada en el cliente mediante metodologías de diseño.

[MCPRO] La experiencia nos muestra que muchos proyectos de transformación digital en despachos fracasan no por limitaciones tecnológicas sino por resistencia cultural. Como líder de cambio en organizaciones legales, ¿cuáles son los mayores bloqueos que encuentras? ¿Cómo se involucra a los socios y profesionales sénior en una visión de cambio cuando su modelo de trabajo ha sido exitoso durante décadas?

[Sara Molina] La experiencia demuestra que la mayoría de los fracasos en transformación digital no son tecnológicos, sino humanos. Los bloqueos más habituales tienen que ver con el sesgo del éxito pasado, el miedo a perder autonomía, el déficit de alfabetización digital, la falta de urgencia mientras el modelo tradicional sigue siendo rentable y las dudas sobre el retorno de la inversión.

Involucrar a socios sénior no se consigue con evangelización teórica, sino con evidencia y experiencia práctica. Funciona mostrar evidencias procedentes de clientes y del mercado, identificar early adopters que actúen como embajadores internos, comenzar por quick wins de impacto tangible, ofrecer formación práctica acompañada y alinear los incentivos y métricas con los objetivos de transformación.

Cuando el cambio se traduce en procesos concretos, responsabilidades claras y beneficios visibles, deja de percibirse como discurso y pasa a percibirse como método.

[MCPRO] Más allá de la automatización, ¿hacia dónde evoluciona el despacho inteligente? ¿Hablaremos de «abogados agénticos» que operen sin intervención humana en ciertos procesos? ¿Qué competencias tecnológicas van a ser imprescindibles para que un abogado joven sea competitivo en el mercado?

[Sara Molina] El despacho inteligente evoluciona desde un modelo reactivo hacia uno predictivo y proactivo. Pasa del asesoramiento puntual a un servicio continuo basado en compliance vivo, inteligencia contractual y herramientas de seguimiento en tiempo real. Además, comenzamos a ver agentes especializados que pueden asumir tareas acotadas como due diligence, revisión contractual o research jurídico, siempre bajo supervisión humana en decisiones críticas.

Esto está provocando que el mercado empiece a preguntarse qué procesos pueden funcionar como sistema y cuáles seguirán requiriendo juicio humano.

Para un abogado joven, las competencias imprescindibles ya no son solo jurídicas. Necesita alfabetización en IA y datos, dominio de herramientas legal tech, capacidad de gestión de procesos y proyectos, habilidad para traducir entre tecnología y negocio, mentalidad de aprendizaje continuo, habilidades humanas diferenciales y conocimiento regulatorio en materias como IA, protección de datos y ciberseguridad.

La diferencia competitiva en 2026 no está en tener IA, sino en qué modelo de despacho se construye con ella. Porque el futuro no es IA contra abogados, sino abogados aumentados por IA frente a quienes sigan operando sin ella.