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Opinión

Aprendiendo a sobrevivir y prosperar en la nueva economía global

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Las redes digitales están cambiando todas las reglas de los negocios. Los modelos nuevos, escalables y en red digital, como los de Amazon, Google, Uber y Airbnb están afectando el crecimiento, la escala y el potencial de ingresos y beneficios para las empresas en todas las industrias. Un día son los medios de comunicación en papel (en Estados Unidos desaparecieron, en 2017, 1.500 cabeceras en papel, a favor del formato online, con la diferencia de que en Norteamérica las personas pagan por el consumo de noticias y, en España, no, alcanzando la piratería aquí niveles inaceptables), otro día es el sector del taxi y, al siguiente la hostelería/turismo, que se queja del modelo Airbnb y lo que hace con los apartamentos turísticos.

Del libro no hablo porque Amazon, en Estados Unidos, ha provocado la quiebra de Border’s y que Barnes & Noble haya pasado de tener 11.000 grandes librerías (tamaño FNAC de Callao, en Madrid) a 900. Los Ángeles, ciudad de casi 20 millones de habitantes, tiene cuatro librerías físicas: dos de Barnes & Noble y dos de Books&Books. Las personas prefieren leer online y en red. Y pagan por ello.

Este cambio sísmico no es exclusivo de las startups digitales y las superestrellas de la tecnología. La transformación digital en red está afectando a todos los sectores comerciales y, a medida que el capital de los inversores, los mejores talentos y los clientes se desplazan hacia organizaciones centradas en la red, la brecha de rendimiento entre los primeros y los últimos “conversos” se amplía. En consecuencia, la pregunta no es si las empresas necesitan cambiar, sino cuándo y cuánto deben adaptarse a trabajar digitalmente en red.

En la obra “The Network Imperative“, de tres gurús de las redes (Barry Libert, Megan Beck y Jerry Wind) se hace un llamamiento a la acción para que los empresarios y ejecutivos adopten modelos comerciales basados en redes digitales. Los beneficios son indiscutibles: las empresas que aprovechan las plataformas digitales para co-crear y compartir valor con redes de empleados, clientes y proveedores, están superando rápidamente al resto del mercado. Estas empresas, orquestadoras de redes, crecen más rápido, se escalan con un coste marginal más bajo y generan los multiplicadores de ingresos más altos.

La comparación entre el negocio de las empresas digitales en red y el de las tradicionales hace plantearse muchas cosas:

  • Uber (valor en bolsa de 70.000 millones de dólares. No tiene coches, sino 1 millón de conductores)
  • Hertz (valor en bolsa de 7.000 millones y una flota de vehículos de 350.000 coches)
  • Airbnb (valor en bolsa de 24.000 millones de dólares y dos millones de casas y apartamentos para alquilar, ninguno en propiedad)
  • Starwood (valor de 12.000 millones de dólares y 1.300 hoteles en propiedad)
  • WeChat (valor de 84.000 millones de dólares; 659 millones de usuarios y 0 metros de red de fibra óptica)
  • AT&T (valor de 207.000 millones de dólares; 127 millones abonados a telefonía y un millón de kilómetros en red de fibra óptica)
  • Alibaba (200.000 millones de dólares de valor y cero tiendas físicas)
  • Wallmart (valor de 190.000 millones y 11.000 grandes almacenes).

La comparación en valor económico, empresarial y en Bolsa entre “empresa digital que trabaja en red” y “empresa tradicional” es francamente favorable al primer tipo. Y, suma y sigue: empresas de Telecomunicaciones que compiten con Apple, Google, Facebook, Amazon, Microsoft; empresas de Internet en red -Amazon, Netfix, HBO, etc- que roban fuerte cuota de mercado a las tradicionales productoras de cine (MGM, Universal, Sony-Columbia, etc); ahora la banca se ve retada por Bitcoin, Blockchain y las criptomonedas. Hasta la forma de ganar elecciones tiene forma de red digital: Trump ganó la presidencia de EEUU con la ayuda de Twitter y Facebook, frente a “los medios tradicionales” de prensa, radio y TV, que le eran hostiles.

Marchas forzadas en España

En España, vemos que empresas de toda la vida se están transformando a marchas forzadas: Telefónica, gracias al impulso de José María Álvarez-Pallete, con sus cuatro plataformas, generación de contenidos, Big Data, Inteligencia Artificial Cognitiva, etc; CaixaBank ha ganado innumerables premios mundiales por ser el banco más digital del mundo, desde que Gonzalo Gortázar se hizo con la gestión de la entidad y decidió que no podía ni debía haber barreras entre lo “tradicional” y “lo digital en red”. Y El Corte Inglés, que ha visto lo que les ha pasado a sus colegas de Estados Unidos (Macy’s, Nordstrom, Sacks), que cierran centros y despiden cientos de miles de personas, inició en 2014, de la mano de Dimas Gimeno, un exitoso proceso de transformación digital.

Con el respaldo de investigaciones que cubren 2.500 compañías, el Estudio Advice de éxito Empresarial -que ha colaborado con sus estudios con el Observatorio de la Empresa de Vodafone para la Digitalización-  guía a los líderes e inversores a través de los 10 principios que todas las organizaciones pueden usar para crecer y obtener ganancias, independientemente de su sector. También comparten un proceso de cinco pasos para hacer pivotar a una organización hacia un modelo comercial más escalable y rentable.

Parece claro que el entorno digital en red, en rápido movimiento, ha sido desorientador para las empresas tradicionales, y muchos ni siquiera se dan cuenta de que sus estrategias están desactualizadas. Si se gestiona correctamente, las empresas rezagadas pueden hacer la transición, al aprovechar el poder de la era digital para crear nuevos valores para los clientes y superar a los competidores. El experto David L. Rogers -autor de “The network is your customer”- identifica cinco reglas clave y proporciona herramientas prácticas y prácticas que ayudan a las empresas de todos los tamaños y sectores a adaptarse, innovar y maximizar la creación de valor. Porque, como pone de relieve el Observatorio de Digitalización de Vodafone, la clave no está en digitalizar a la gran empresa, que ya lo está, sino en la pyme que, en España supone el 99,88% del tejido empresarial y cree estar digitalizada y trabajar en red simplemente porque tiene ordenadores, impresoras y teléfonos inteligentes…; hace falta una labor de información y formación fuerte sobre Cloud, Big Data, Inteligencia Artificial, Trabajo en Red Digital, etc para la pyme que ya no aguanta más demora.

Las reglas de David Rogers abordan las categorías críticas para cada negocio: clientes, competencia, datos, innovación y la propuesta de valor. Para cada uno, presenta diversos estudios de caso (de compañías como Apple y Uber a GE y el New York Times), discute los desafíos comunes para adoptar el enfoque digital y proporciona a las empresas y líderes empresariales pasos claros y probados para implementar nuevas prácticas. Rogers muestra que, en lugar de verse “interrumpidos” por los modelos comerciales digitales, cualquier empresa puede aprender las reglas de las principales empresas digitales de hoy en día.

Si alguien cree que la frase “digitalizarse” solo es relevante para industrias como la tecnología, los medios y el entretenimiento, “debería hacérselo mirar”. De hecho, los dispositivos móviles, los análisis predictivos, las redes sociales, los sensores y la computación en la nube ya han cambiado fundamentalmente todo el panorama empresarial tal como lo conocemos. El problema es que la mayoría de los negocios digitales se centran en las estrellas de Silicon Valley y las nuevas empresas tecnológicas. Pero, ¿qué pasa con el resto de la economía?

En la obra “Leading Digital“, los autores George Westerman, Didier Bonnet y Andrew McAfee destacan cómo las grandes empresas de las industrias tradicionales, desde las finanzas hasta las manufacturas y los productos farmacéuticos, utilizan la tecnología digital para obtener ventajas estratégicas. Ofrecen los principios y las prácticas que conducen a una transformación digital exitosa. Basado en un estudio de más de 400 firmas globales, incluidas Asian Paints, Burberry, Caesars Entertainment, Codelco, Lloyds Banking Group, Nike y Pernod Ricard, muestran lo que se necesita para convertirse en un maestro digital. Explican la transformación exitosa en un marco claro de dos partes: dónde invertir en capacidades digitales y cómo liderar la transformación. Dentro de estas partes, destacan:

  • Cómo relacionarse mejor con los clientes (lo que más importa a las empresas).
  • Cómo mejorar digitalmente las operaciones.
  • Cómo crear una visión digital estratégica.
  • Cómo dirigir eficazmente las actividades digitales de la empresa.

En definitiva -como hemos visto en las tres previas revoluciones industriales- lo esencial para empresas y autónomos es aprender a sobrevivir y prosperar en la nueva economía global impulsada digitalmente por redes.

jorgeJorge Díaz-Cardiel. Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha sido Director General de Ipsos Public Affairs, Socio Director General de Brodeur Worldwide y de Porter Novelli International; director de ventas y marketing de Intel Corporation y Director de Relaciones con Inversores de Shandwick Consultants. Autor de más de mil de artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado una veintena de libros, como Las empresas y empresarios más exitosos; Innovación y éxito empresarial; El legado de Obama; Hillary Clinton versus Trump: el duelo del siglo; La victoria de América; Éxito con o sin crisis; Recuperación Económica y Grandes Empresas; Obama y el liderazgo pragmático, La Reinvención de Obama, Contexto Económico, Empresarial y Social de la Pyme en España, Digitalización y éxito Empresarial, Trump, año uno, entre otros. Es Premio Economía 1991 por las Cámaras de Comercio de España.

Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha ocupado cargos de responsabilidad en empresas de comunicación, relaciones públicas y tecnología. Ha escrito más de mil de artículos de economía y relaciones internacionales y una veintena de libros.

Opinión

Internet de las Cosas está transformando el negocio del deporte

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Internet de las Cosas en el Deporte

El negocio del deporte evoluciona constantemente, desde las expectativas de los aficionados y la gestión de los recintos deportivos, hasta las perspectivas y análisis de los jugadores. El acceso inmediato a todo tipo de información relevante en el mundo del deporte se está convirtiendo en un elemento crítico para el éxito deportivo y de gestión. El Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) está ayudando a crear unas ventajas competitivas tanto para los propietarios de los equipos y las diferentes competiciones como para los propios equipos y deportistas. A continuación, se detallan cuatro situaciones en las que el IoT está transformando el deporte a través de la tecnología de “recintos deportivos inteligentes”.

Interacción con los Aficionados

Los aficionados están exigiendo cada vez más datos y la tecnología está respondiendo, mejorando la experiencia de los aficionados a través de una mayor personalización. Desde pedidos de mejores asientos, novedades en los establecimientos comerciales, a puestos de información con pantallas táctiles interactivas. Por tanto, los recintos inteligentes ayudan a los aficionados a conectarse de manera divertida y emocionante con su deporte.

Imagínate llegar al estadio y recibir un mapa del recinto en el que se muestre el camino más rápido para llegar a tu asiento. Cuando quieras algo de comer, que puedas obtener casi en tiempo real información sobre la ubicación del establecimiento más cercano y con menos gente. Puede que quieras comprar algo en la tienda del equipo local, ahora podrías comprar y pagar sin tener que esperar largas colas. Esta es la tecnología de recintos inteligentes en acción.

Transporte

En la medida en la que los eventos deportivos y de entretenimiento atraen a más aficionados, la tecnología de recintos inteligentes puede mejorar la gestión de grandes aglomeraciones de tránsito y los problemas de aparcamiento, que son tan molestos para muchos de los asistentes.

Los sistemas de gestión de estacionamiento pueden ayudar a controlar el acceso en muchos aparcamientos, incluyendo parkings con reserva previa, enrutamiento de los vehículos, opciones de pago digital y otros. Esto puede facilitar todo el proceso, con mejoras en la experiencia del aficionado por un lado, y en las operaciones y eficiencia por otro.

Para los usuarios de transporte público, las señales digitales informan en tiempo casi real cuándo llega el próximo autobús o tren. Y es posible alquilar bicicletas eléctricas en puntos de toda la ciudad con tan solo acercar el Smartphone a ellas. Para los usuarios de transporte compartido, los estadios están estableciendo puntos de referencia para dejar o recoger pasajeros que mejoran el acceso de los aficionados. Finalmente, los mapas de tráfico en tiempo real pueden ayudar a optimizar la mejor ruta para llegar a casa.

Infraestructura

Gracias a la infraestructura inteligente, los sensores y cámaras inteligentes permiten visibilidad instantánea de las condiciones del recinto. Todo esto puede hacerse a través de aplicaciones que son tan fáciles de usar como el Smartphone al que estamos tan acostumbrados. De esta manera, es posible atender las reparaciones necesarias de manera proactiva en lugar de reactiva.

La infraestructura inteligente también está ayudando a los recintos a ser más eficientes en el uso de energía. Con soluciones de iluminación inteligente, por ejemplo, es posible ajustar la iluminación existente en el recinto y utilizar soluciones de Internet de las Cosas para ayudar a optimizar el uso de energía para esas actividades. Y las cámaras de video pueden dar información sobre los patrones de tráfico dentro del estadio para asegurar que los estadios pueden gestionar la demanda en tiempo casi real.

Seguridad Pública

Por último, pero también importante, la seguridad pública puede beneficiarse de manera muy importante de que los recintos estén equipados con más tecnología. Por ejemplo, los drones pueden mostrar a los asistentes sanitarios lo que está sucediendo en un accidente dentro del estadio antes de que lleguen al lugar del incidente. El potencial de desplegar un dron conectado y recolectar remotamente información de una emergencia podría ayudar al personal de servicios de emergencia a tomar decisiones y acelerar su respuesta.

Conclusión

Los recintos son como pequeñas ciudades. Como líder en tecnología para ciudades inteligentes, AT&T tiene una experiencia tecnológica única para responder a las cambiantes necesidades de los recintos deportivos.

Para atender estas necesidades específicas, AT&T Professional Services está colaborando con Threaded, una empresa global de estrategia y consultoría deportiva. Juntos, estamos asegurando que la industria del deporte tenga acceso a todo el potencial de los recursos que ofrece el IoT – brindando servicios de consultoría, datos, seguridad e innovación.

 

Chris Penrose, Presidente de Internet de las Cosas de AT&T
Es el responsable de dirigir las iniciativas globales de Internet de las Cosas de AT&T en todos los sectores verticales. Junto a su equipo operan a escala global para impulsar la estrategia y ejecución de conectividad de alta seguridad, plataformas, servicios profesionales y soluciones de IoT de extremo a extremo.
Es licenciado en Ciencias en Marketing y tiene un Máster en Administración de Empresas de la Universidad de Indiana.

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Opinión

Apple, el nuevo Gran Hermano de la industria TIC

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gran hermano

Al cierre de Wall Street, ayer, día 12 de septiembre de 2018, la acción de Apple valía 223,85 dólares, bajando un 2,60% en la jornada. Ese día Apple, como todos los meses de septiembre de todos los años, presentó sus nuevos productos al mercado, especialmente los nuevos iPhones y Apple Watch. Si, por ejemplo, uno de los cinco grandes bancos de inversión de Wall Street (Goldman Sachs, el primero) pierde 2,60 por ciento de su valor en una sesión se da por seguro que el Consejo de Administración se reúne “para analizar qué ha pasado y asignar responsabilidades”. El Consejo transmite al CEO sus decisiones, quien a su vez convoca al Comité de Dirección en sesión de crisis y procede a despedir a varios directivos -que se van a casa contentos, con varios millones de dólares de indemnización, bonus, etc- y elaborar una nueva estrategia de crecimiento. No es, en realidad, nada dramático: es como un juego, donde los jugadores conocen las reglas, sea en Goldman Sachs o en Apple.

Un vistazo a la evolución del valor de la acción de Apple en los últimos once años (el primer iPhone fue lanzado al mercado en 2007, aún vivía Steve Jobs) muestra que, cada septiembre, el día en que presenta sus nuevos productos, el valor de su acción decrece. Pero nadie llora y, si lo hace, es por alegría que no por pena: no en vano, Apple es la empresa con mayor valor bursátil del mundo y la primera en alcanzar el billón de dólares, equivalente al Producto Interior Bruto de España. Cierto que Amazon acaba de subirse al carro del billón de dólares de market cap; pero hay una abismal diferencia entre ambas empresas.

Amazon, desde su fundación en 1994 como librería pequeña online, solo ha presentado beneficios en una ocasión. Apple, en cambio es, desde que Steve Jobs cogió de nuevo las riendas de la empresa en 1996, una máquina de generación de beneficios. ¿Qué más quieren los inversores en una empresa que esta dé beneficios y reparta dividendos? Más aún, ¿Qué importa de dónde vengan? Como bien dijo el sucesor de Mao Zedong al frente de China, Deng Xiaoping, para explicar por qué un país comunista adoptaba el capitalismo de estado en 1982: “¿Qué importa si el gato es blanco o negro con tal de que cace ratones?”

Para los inversores, da igual si los beneficios de Apple provienen del iPhone, del iPad, del iPod, del Apple Watch, de los ordenadores Mac, o, si me apuran, incluso si la empresa hace honor a su nombre y se pone a vender manzanas de verdad, seguro que las vende a precio de oro, como los teléfonos. Como cada trimestre, en el segundo de este año, Apple batió récord de beneficios, de nuevo. Sus beneficios trimestrales equivalieron a la facturación anual de la mayor empresa informática del mundo, que no citaré por aplicar el refrán de “se dice el pecado, pero no el pecador”. El 65% de los ingresos de Apple proceden del iPhone. En el último trimestre fiscal las ventas solo crecieron un 1% más, equivalente a 29.900 millones de dólares en ingresos o, lo que es lo mismo, un 20% más que el año anterior. ¿Cómo es posible?, se pregunta el inversor. La respuesta está en el precio del iPhone, que se incrementó (qué coincidencia) un 20%.

Ganar mucho más dinero, aunque se venda lo mismo. Es la estrategia de Apple. Acertada porque, aunque Samsung tiene una cuota de mercado del 20,9% en la venta de teléfonos inteligentes, versus el 14,5% de Apple, de todos es sabido que esta factura, gana y vale en Bolsa mucho más que la otra. Y no sigo por aquí, por no hacer sangre…

apple

El público de Cook

Cito a los inversores más que a los frikis. El perfil del público que acude a Cupertino para escuchar a Tim Cook y ver la presentación de los nuevos productos ha cambiado radicalmente con los años. Si 28 años de historia sirven de referencia, diré que, en 1990, asistí a una presentación de los nuevos productos de Apple, por parte de Steve Jobs. Fuimos tres españoles: José Luis Cobas (hoy director de comunicación de Ferrovial), Osky Goldfried (editor de medios de comunicación tecnológicos y digitales) y un servidor.

Acostumbrado a ducharme hasta con el traje puesto, me sorprendió ver tanto hippie y tanto friki tecnológico, como en su momento lo fue el cofundador de Apple, Steve Wozniak, quien tuvo que abandonar la compañía (vaya, que Steve Jobs le despidió, como cuenta con detalle minucioso el gran biógrafo de Jobs, Walther Isaacson, ex director de Time y de Newsweek y autor de la monumental biografía titulada “Steve Jobs”, que ha inspirado dos películas sobre el protagonista, una interpretada por Ashton Kutcher y otra por Michael Fassbender) porque no quería democratizar la informática -como deseaba Jobs: “poner un ordenador en cada hogar”- sino dejarla en manos de ingenieros, como fue costumbre en el sector tecnológico-informático en los años 70 y 80.

Durante años, “expertos en informática”, gentes que hicieron de Apple su religión y referencia vital, acudieron a ver y escuchar a Steve Jobs en la presentación de sus nuevos productos. Pero estos fanáticos no dan a Apple de comer. En cambio, los inversores, sí. Y las masas, la población general (concretamente, 2.000 millones de clientes). Con Tim Cook, que venía de dirigir operaciones y finanzas, como nuevo CEO de Apple, el público que acude a Cupertino cada septiembre es muy distinto al primigenio. Hay más traje y corbata, hay más maletines que mochilas y hay más personajes interesados en saber el precio de los nuevos productos y la estimación futura de ventas, que en las nuevas aplicaciones, colores o innovaciones en el sistema operativo.

Y ayer los inversores se fueron a casa mucho más que contentos. Los tres nuevos modelos de iPhone lanzados ayer tienen un precio básico de, 750, 1,000 y 1,100 dólares. Y, de ahí, para arriba. Por supuesto son más caros que sus antecesores del año pasado. Son teléfonos más grandes, más rápidos y más caros, lo que permite al iPhone convertirse en un miniordenador, -sin pretender igualar, competir o canibalizar al iPad- que sigue una estrategia muy ingeniosa: los propietarios de los nuevos iPhones podrán acceder (pagando más, claro) a nuevos contenidos ofrecidos por Netflix y HBO, por ejemplo. Por cada suscripción hecha en App Store, Apple se lleva un 30% en el primer año y 15% cada año siguiente en que se mantiene la suscripción. La estrategia es lucrativa para Apple: los ingresos por servicios de Apple aumentaron 31% en el último trimestre, alcanzando los 9.550 millones de dólares.

Al consumidor final sí le interesan los nuevos modelos y, la experiencia de los 11 años previos muestra que no le importa pagar más dinero por ellos. Al fin y al cabo, es una cuestión de “estatus”, en Nueva York, en Dubai y en Madrid. Como lo fue durante años pagar cinco veces más por un café en Starbucks que en una cafetería, mostrando, eso sí, a todo el mundo el cafetito en la calle, el metro y el autobús, porque es símbolo de “estatus”. Con el iPhone pasa lo mismo y se prevé un incremento de la demanda no menor al 20% de los tres nuevos modelos lanzados el 12 de septiembre: iPhone XR, iPhone XS y el iPhone XS Max, cuyos respectivos precios de partida ya indiqué más arriba.

Por supuesto, hubo nuevos Apple Watch Series 4, con una pantalla más grande y, sobre todo, con funcionalidades asociadas a la salud de quien lo lleva. El precio de partida será de 399 dólares, a partir del 21 de septiembre.

Apple nos provee de médico en forma de reloj que, en realidad es un teléfono…; en 1984 Apple lanzó su famoso anuncio inspirado en la estética de la película Blade Runner (no es vano, su director, Ridley Scott, hizo el anuncio) por el que -sin nombrar a la compañía-, acusaba a IBM de ser el Gran Hermano que lo controla todo y a todos, como en el libro de George Orwell titulado “1984”.

Muchos se preguntan ahora quién es el nuevo Gran Hermano…

jorge diaz cardielJorge Díaz-Cardiel. Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha sido Director General de Ipsos Public Affairs, Socio Director General de Brodeur Worldwide y de Porter Novelli International; director de ventas y marketing de Intel Corporation y Director de Relaciones con Inversores de Shandwick Consultants. Autor de miles de artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado una veintena de libros, como Las empresas y empresarios más exitosos; Innovación y éxito empresarial; El legado de Obama; Hillary Clinton versus Trump: el duelo del siglo; La victoria de América; Éxito con o sin crisis; Recuperación Económica y Grandes Empresas; Obama y el liderazgo pragmático, La Reinvención de Obama, Contexto Económico, Empresarial y Social de la Pyme en España, Digitalización y éxito Empresarial, Trump, año uno, entre otros. Es Premio Economía 1991 por las Cámaras de Comercio de España.

 

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Tráfico en las smart cities: los datos son clave para la seguridad y la ecología

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Smart Cities

Las smart cities son ya un sinónimo de progreso en las sociedades desarrolladas. Consolidar entornos urbanos conectados que nos otorguen una mejor gestión de la energía, se adapten mejor a las necesidades de sus habitantes y refuercen aspectos clave como la seguridad o el tráfico es uno de los retos a los que se enfrentan las administraciones en la actualidad.

Dado que se trata de proyectos que todavía están en proceso en la gran mayoría de los casos, todavía nos referimos al concepto smart city en clave de potencial. Según el reciente informe ‘Hacia la Ciudad 4.0’, de KPMG en colaboración con Siemens, el desarrollo de proyectos de este tipo en las ciudades puede suponer un ahorro de entre un 20% y un 60% para las arcas municipales, afectando a áreas como el alumbrado público, la edificación sostenible, la monitorización inteligente de presión y fugas de agua, las soluciones inteligentes para la recogida y tratamiento de residuos o las plataformas para la gestión del tráfico.

De la teoría a la práctica

Pero, conocida ya la teoría, ¿qué clase de acciones concretas deberían aplicar los gobiernos municipales para conseguirlo? Ante esta lista de posibles ámbitos de trabajo, resulta fundamental la gestión del tráfico en las smart cities. Este aspecto supone una gran oportunidad de avance ya que atañe a áreas que van desde el cuidado del medioambiente hasta la seguridad de los ciudadanos. Así, no cabe duda de que el pilar indispensable para su correcto desarrollo son los datos.

En el mercado actual están consolidadas numerosas aplicaciones y soluciones, tanto para particulares como para profesionales, que trabajan con datos del usuario –siempre garantizando el cumplimiento de toda la legislación como el GDPR– y que obtienen información sobre volumen de tráfico o posibles puntos negros que es ser de extrema relevancia para solucionar numerosos problemas viales.

Un ejemplo sencillo: imaginémonos una intersección donde se registra un número escaso de accidentes, pero donde no son pocos los conductores que se han visto obligados a dar un frenazo brusco para evitar una colisión o un atropello. Si solo nos ciñésemos a las cifras de siniestralidad, la conclusión que extraeríamos sería que no es necesario realizar ningún tipo de actuación en esta intersección, puesto que aparentemente no es un punto negro. Pero ¿qué ocurriría si el gobierno municipal recibiese información adicional sobre el alto número de frenazos repentinos en este punto? Como es lógico, las situaciones próximas al accidente no suman en siniestralidad, pero si son detectadas y analizadas, pueden ayudar a prevenir accidentes.

La seguridad vial es clave para el adecuado funcionamiento de las smart cities, pero otros aspectos lo son igualmente. Uno de los principales retos diarios de los conductores de ciudad, la búsqueda de aparcamiento, genera más congestión de tráfico y, como consecuencia, la emisión de un mayor volumen de gases de efecto invernadero. Saber con exactitud las áreas que más problemas dan a los conductores a la hora de estacionar también ayuda a elegir la acción más adecuada, ya sea la creación de nuevas zonas de aparcamiento, reorganizar la circulación o introducir señalización. De nuevo, trabajar con los datos adecuados de los recorridos que los usuarios tienen que hacer para encontrar plazas libres también facilitará la toma de decisiones por parte de las administraciones.

¿Cómo acceder a esta información? Basándonos en el respeto a la privacidad del usuario y con el GDPR como hilo conductor de estas acciones, una de las soluciones sería el uso de  plataformas abiertas con datos agregados (y, por tanto, anónimos), donde los gestores municipales puedan tener acceso a información verdaderamente relevante sobre volumen de tráfico y conducta de los usuarios. Las herramientas y los medios los tenemos ante nosotros; solo nos falta dar un paso al frente.

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Iván Lequerica
European Engineering Director
Geotab

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