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Opinión

Aprendiendo a sobrevivir y prosperar en la nueva economía global

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Las redes digitales están cambiando todas las reglas de los negocios. Los modelos nuevos, escalables y en red digital, como los de Amazon, Google, Uber y Airbnb están afectando el crecimiento, la escala y el potencial de ingresos y beneficios para las empresas en todas las industrias. Un día son los medios de comunicación en papel (en Estados Unidos desaparecieron, en 2017, 1.500 cabeceras en papel, a favor del formato online, con la diferencia de que en Norteamérica las personas pagan por el consumo de noticias y, en España, no, alcanzando la piratería aquí niveles inaceptables), otro día es el sector del taxi y, al siguiente la hostelería/turismo, que se queja del modelo Airbnb y lo que hace con los apartamentos turísticos.

Del libro no hablo porque Amazon, en Estados Unidos, ha provocado la quiebra de Border’s y que Barnes & Noble haya pasado de tener 11.000 grandes librerías (tamaño FNAC de Callao, en Madrid) a 900. Los Ángeles, ciudad de casi 20 millones de habitantes, tiene cuatro librerías físicas: dos de Barnes & Noble y dos de Books&Books. Las personas prefieren leer online y en red. Y pagan por ello.

Este cambio sísmico no es exclusivo de las startups digitales y las superestrellas de la tecnología. La transformación digital en red está afectando a todos los sectores comerciales y, a medida que el capital de los inversores, los mejores talentos y los clientes se desplazan hacia organizaciones centradas en la red, la brecha de rendimiento entre los primeros y los últimos “conversos” se amplía. En consecuencia, la pregunta no es si las empresas necesitan cambiar, sino cuándo y cuánto deben adaptarse a trabajar digitalmente en red.

En la obra “The Network Imperative“, de tres gurús de las redes (Barry Libert, Megan Beck y Jerry Wind) se hace un llamamiento a la acción para que los empresarios y ejecutivos adopten modelos comerciales basados en redes digitales. Los beneficios son indiscutibles: las empresas que aprovechan las plataformas digitales para co-crear y compartir valor con redes de empleados, clientes y proveedores, están superando rápidamente al resto del mercado. Estas empresas, orquestadoras de redes, crecen más rápido, se escalan con un coste marginal más bajo y generan los multiplicadores de ingresos más altos.

La comparación entre el negocio de las empresas digitales en red y el de las tradicionales hace plantearse muchas cosas:

  • Uber (valor en bolsa de 70.000 millones de dólares. No tiene coches, sino 1 millón de conductores)
  • Hertz (valor en bolsa de 7.000 millones y una flota de vehículos de 350.000 coches)
  • Airbnb (valor en bolsa de 24.000 millones de dólares y dos millones de casas y apartamentos para alquilar, ninguno en propiedad)
  • Starwood (valor de 12.000 millones de dólares y 1.300 hoteles en propiedad)
  • WeChat (valor de 84.000 millones de dólares; 659 millones de usuarios y 0 metros de red de fibra óptica)
  • AT&T (valor de 207.000 millones de dólares; 127 millones abonados a telefonía y un millón de kilómetros en red de fibra óptica)
  • Alibaba (200.000 millones de dólares de valor y cero tiendas físicas)
  • Wallmart (valor de 190.000 millones y 11.000 grandes almacenes).

La comparación en valor económico, empresarial y en Bolsa entre “empresa digital que trabaja en red” y “empresa tradicional” es francamente favorable al primer tipo. Y, suma y sigue: empresas de Telecomunicaciones que compiten con Apple, Google, Facebook, Amazon, Microsoft; empresas de Internet en red -Amazon, Netfix, HBO, etc- que roban fuerte cuota de mercado a las tradicionales productoras de cine (MGM, Universal, Sony-Columbia, etc); ahora la banca se ve retada por Bitcoin, Blockchain y las criptomonedas. Hasta la forma de ganar elecciones tiene forma de red digital: Trump ganó la presidencia de EEUU con la ayuda de Twitter y Facebook, frente a “los medios tradicionales” de prensa, radio y TV, que le eran hostiles.

Marchas forzadas en España

En España, vemos que empresas de toda la vida se están transformando a marchas forzadas: Telefónica, gracias al impulso de José María Álvarez-Pallete, con sus cuatro plataformas, generación de contenidos, Big Data, Inteligencia Artificial Cognitiva, etc; CaixaBank ha ganado innumerables premios mundiales por ser el banco más digital del mundo, desde que Gonzalo Gortázar se hizo con la gestión de la entidad y decidió que no podía ni debía haber barreras entre lo “tradicional” y “lo digital en red”. Y El Corte Inglés, que ha visto lo que les ha pasado a sus colegas de Estados Unidos (Macy’s, Nordstrom, Sacks), que cierran centros y despiden cientos de miles de personas, inició en 2014, de la mano de Dimas Gimeno, un exitoso proceso de transformación digital.

Con el respaldo de investigaciones que cubren 2.500 compañías, el Estudio Advice de éxito Empresarial -que ha colaborado con sus estudios con el Observatorio de la Empresa de Vodafone para la Digitalización-  guía a los líderes e inversores a través de los 10 principios que todas las organizaciones pueden usar para crecer y obtener ganancias, independientemente de su sector. También comparten un proceso de cinco pasos para hacer pivotar a una organización hacia un modelo comercial más escalable y rentable.

Parece claro que el entorno digital en red, en rápido movimiento, ha sido desorientador para las empresas tradicionales, y muchos ni siquiera se dan cuenta de que sus estrategias están desactualizadas. Si se gestiona correctamente, las empresas rezagadas pueden hacer la transición, al aprovechar el poder de la era digital para crear nuevos valores para los clientes y superar a los competidores. El experto David L. Rogers -autor de “The network is your customer”- identifica cinco reglas clave y proporciona herramientas prácticas y prácticas que ayudan a las empresas de todos los tamaños y sectores a adaptarse, innovar y maximizar la creación de valor. Porque, como pone de relieve el Observatorio de Digitalización de Vodafone, la clave no está en digitalizar a la gran empresa, que ya lo está, sino en la pyme que, en España supone el 99,88% del tejido empresarial y cree estar digitalizada y trabajar en red simplemente porque tiene ordenadores, impresoras y teléfonos inteligentes…; hace falta una labor de información y formación fuerte sobre Cloud, Big Data, Inteligencia Artificial, Trabajo en Red Digital, etc para la pyme que ya no aguanta más demora.

Las reglas de David Rogers abordan las categorías críticas para cada negocio: clientes, competencia, datos, innovación y la propuesta de valor. Para cada uno, presenta diversos estudios de caso (de compañías como Apple y Uber a GE y el New York Times), discute los desafíos comunes para adoptar el enfoque digital y proporciona a las empresas y líderes empresariales pasos claros y probados para implementar nuevas prácticas. Rogers muestra que, en lugar de verse “interrumpidos” por los modelos comerciales digitales, cualquier empresa puede aprender las reglas de las principales empresas digitales de hoy en día.

Si alguien cree que la frase “digitalizarse” solo es relevante para industrias como la tecnología, los medios y el entretenimiento, “debería hacérselo mirar”. De hecho, los dispositivos móviles, los análisis predictivos, las redes sociales, los sensores y la computación en la nube ya han cambiado fundamentalmente todo el panorama empresarial tal como lo conocemos. El problema es que la mayoría de los negocios digitales se centran en las estrellas de Silicon Valley y las nuevas empresas tecnológicas. Pero, ¿qué pasa con el resto de la economía?

En la obra “Leading Digital“, los autores George Westerman, Didier Bonnet y Andrew McAfee destacan cómo las grandes empresas de las industrias tradicionales, desde las finanzas hasta las manufacturas y los productos farmacéuticos, utilizan la tecnología digital para obtener ventajas estratégicas. Ofrecen los principios y las prácticas que conducen a una transformación digital exitosa. Basado en un estudio de más de 400 firmas globales, incluidas Asian Paints, Burberry, Caesars Entertainment, Codelco, Lloyds Banking Group, Nike y Pernod Ricard, muestran lo que se necesita para convertirse en un maestro digital. Explican la transformación exitosa en un marco claro de dos partes: dónde invertir en capacidades digitales y cómo liderar la transformación. Dentro de estas partes, destacan:

  • Cómo relacionarse mejor con los clientes (lo que más importa a las empresas).
  • Cómo mejorar digitalmente las operaciones.
  • Cómo crear una visión digital estratégica.
  • Cómo dirigir eficazmente las actividades digitales de la empresa.

En definitiva -como hemos visto en las tres previas revoluciones industriales- lo esencial para empresas y autónomos es aprender a sobrevivir y prosperar en la nueva economía global impulsada digitalmente por redes.

jorgeJorge Díaz-Cardiel. Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha sido Director General de Ipsos Public Affairs, Socio Director General de Brodeur Worldwide y de Porter Novelli International; director de ventas y marketing de Intel Corporation y Director de Relaciones con Inversores de Shandwick Consultants. Autor de más de mil de artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado una veintena de libros, como Las empresas y empresarios más exitosos; Innovación y éxito empresarial; El legado de Obama; Hillary Clinton versus Trump: el duelo del siglo; La victoria de América; Éxito con o sin crisis; Recuperación Económica y Grandes Empresas; Obama y el liderazgo pragmático, La Reinvención de Obama, Contexto Económico, Empresarial y Social de la Pyme en España, Digitalización y éxito Empresarial, Trump, año uno, entre otros. Es Premio Economía 1991 por las Cámaras de Comercio de España.

Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha ocupado cargos de responsabilidad en empresas de comunicación, relaciones públicas y tecnología. Ha escrito más de mil de artículos de economía y relaciones internacionales y una veintena de libros.

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