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Opinión

Encuentros con líderes de Silicon Valley: Mark Zuckerberg (Facebook)

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No me gustaban las chanclas, siempre me habían parecido incómodas y (peor aún) informales, puesto que nací con el traje y la corbata puestos. Pero Mark Zuckerberg, como Steve Jobs lo fue en Apple, no es amigo de formalidades y me convenció de dos cosas: primero, su estrategia de negocio es fuerte y sólida; segundo, que trabajar en chanclas, siempre que no tengas que ver clientes, es una delicia de comodidad. De “verle” en la película “La red social” a verle face to face hay un abismo. La primera conclusión es que debe de tener un coeficiente intelectual que se sale del mapa, y mira que no me gusta Facebook. Como el propio fundador señala: “explotamos las pasiones humanas; la más importante, la envidia”.

No hace mucho, los escépticos descartaron a Facebook como una moda pasajera. Habiendo visto a sus primeros rivales tropezar, muchos dudaron de la longevidad de esta red social y subestimaron el ingenio de su jefe de 31 años. Una oferta pública inicial (OPV) mal gestionada en 2012 -el precio de las acciones de la empresa se hundió el primer día de negociación- parecía confirmar esas dudas. Pero las apuestas contra Zuckerberg estaban equivocadas.

Facebook es ahora la sexta empresa cotizada más valiosa del mundo, con un valor de mercado de alrededor de 325.000 millones de dólares, además, reclama cerca de 1.600 millones de usuarios mensuales en su red social. Alrededor de 1.300 millones de personas, casi un tercio del total con acceso a Internet, acceden todos los días.

Facebook ocupa el 22% del tiempo de Internet que los estadounidenses gastan en dispositivos móviles, en comparación con el 11% de la búsqueda en Google y YouTube combinados, según Nielsen y Advice Strategic Consultants. Como resultado, tiene más datos sobre más usuarios que casi cualquier otra compañía en la historia. Ha utilizado esa ventaja para convertirse en una de las fuerzas más poderosas en el negocio de la publicidad. De hecho, sus ingresos se han más que duplicado en dos años, llegando a los 18.000 millones de dólares en 2015.

La firma ha mantenido su dominio al convertirse en uno de los compradores corporativos más activos de la industria tecnológica, adquiriendo otros servicios que podrían haber atraído a los usuarios. Desde 2012, ha invertido más de 25.000 millones de dólares en empresas como Instagram, WhatsApp y Oculus. Los estadounidenses emplean el 30% de su tiempo móvil en Facebook y otras aplicaciones que posee.

Facebook se ha convertido más en una compañía de holding para las plataformas de comunicaciones más populares que en una mera red social. Pero, incluso esa descripción, subestima las ambiciones de Zuckerberg. Está haciendo grandes apuestas sobre el futuro de la comunicación, principalmente servicios de mensajería, inteligencia artificial y realidad virtual. En una afirmación que me impresionó, Zuckerberg dijo que ve a su compañía como “una de tecnología centrada en la misión”. Eso le pone en competencia directa con otros titanes de la industria tecnológica, especialmente Google. Ambas empresas tienen una misión, una vocación, que es transformar el mundo y tienen más medios que los que tuvieron revolucionarios como Lenin, Che Guevara o Mao Zedón.

Las ideas de Zuckerberg

Frente al desafío de cómo crecer cuando una gran parte del mundo conectado ya utiliza sus productos, Zuckerberg está decidido a llevar Internet a personas que aún no están conectadas. Un esquema implica un avión solar no tripulado. Tales planes son audaces, a veces polémicos y de ninguna manera garantizados para tener éxito, pero Zuckerberg tiene una historia de ir más allá de lo que la mayoría de los observadores creían posible.

Facebook ha alcanzado su posición de influencia y poder al desafiar tres máximas sobre Internet: que las redes sociales tienen una vida útil corta, que es imposible ganar dinero con ellas y que la publicidad móvil es un negocio sombrío.

La compañía avanza luchando con denuedo y así evitó el destino que sufrieron los servicios rivales que parecían destinados a la dominación. Friendster, Netscape y MySpace -temo que solo personas de mi edad recuerdan estas empresas- fracasaron. Titulares frecuentes sobre las salidas de ejecutivos en sus primeros días contribuyeron a las sospechas de que Zuckerberg estaba liderando su empresa hacia un desastre similar. En 2006, estuvo cerca de venderse a Yahoo por 1.000 millones de dólares, pero se retiró cuando trató de negociar el precio. Otras firmas, incluyendo Viacom y Microsoft, también han sido pretendientes. Miremos hoy lo que significa Facebook y lo que vale Yahoo.

Zuckerberg, sin embargo, siempre tuvo un plan a largo plazo. Habló sobre cómo el servicio podría convertirse en una commodity y lo hizo sobre los próximos 10 o incluso 20 años.

Eso significaba asegurarse que Facebook no cumpliera el mismo objetivo que Friendster, donde frecuentes interrupciones y largos tiempos de carga de páginas hicieron que los usuarios lo abandonaran. Desde el principio, la red social invirtió mucho en tecnología para que el sitio no bajara, se expandió gradualmente a las universidades más allá de un grupo selecto, luego a las escuelas secundarias y al resto del mundo, pero solo cuando consideró que tenía la capacidad del servidor para apoyar a los nuevos usuarios. La infraestructura tecnológica de la empresa “no es visible, pero probablemente es en lo que hemos pasado la mayor parte del tiempo“, afirmó Zuckerberg.

Las ambiciones comerciales y la profesionalidad de la compañía cambiaron notablemente en 2008 cuando Zuckerberg contrató a Sheryl Sandberg como directora de operaciones (una empleada temprana en Google). Ella tenía un papel importante en la construcción del negocio del anuncio del Search Engine. En Facebook tiene mucho terreno para jugar. La cantidad de datos que tiene sobre los usuarios es atractiva para los anunciantes que pueden dirigir los mensajes a sus audiencias deseadas con mayor precisión de lo que pueden a través de los medios tradicionales, como la televisión.
Facebook ha tenido que adaptarse a la rápida evolución de la tecnología y los hábitos de los usuarios a cosechar los frutos de la publicidad digital. En 2012, cuando había construido un negocio publicitario robusto principalmente para desktops, los usuarios comenzaron a pasar más tiempo en dispositivos móviles. Esto provocó una crisis en la compañía en el momento de su oferta pública inicial (salida a Bolsa, OPV). “Teníamos un problema, que era que no teníamos absolutamente ningún rédito en móvil“, según Zuckerberg. Los servicios desarrollados para su uso en dispositivos móviles, como Twitter, una plataforma de blogs en vivo, fueron considerados más probables de tener éxito.

El móvil, un as en la manga

Twitter desperdició su ventaja. Y el móvil ha demostrado ser una bendición inesperada para Facebook, que se adapta mejor a los teléfonos inteligentes. El año pasado, sus ingresos publicitarios fueron ocho veces mayores que los de Twitter, en gran medida porque tiene más usuarios que gastan más tiempo generando más datos. Pero también es un resultado de la gestión más asentada de Facebook. Desde que salió a Bolsa, esta ha mantenido a la mayoría de sus jefes de alto nivel, considerado en el Valle del Silicio como una de las mejores formas de hacer las cosas, a diferencia de Twitter, que está plagado de disfunción y volumen de negocios en la parte superior. Y esta estabilidad permitió a Zuckerberg dedicar más tiempo y dinero a elaborar un formato adecuado para la publicidad móvil. En el caso de Twitter, el fundador (Jack Dorsey) ha tenido que “volver a casa para ponerla en orden”, sin conseguirlo. Al menos LinkedIn ha conseguido “el acuerdo del siglo”, al haber sido comprada por Microsoft por 26.000 millones de dólares.

Los dispositivos móviles aumentan la cantidad de tiempo que las personas pasan en línea cada día y proporcionan a los anunciantes más información para orientar los mensajes, incluidos los usuarios y el tipo de dispositivo que poseen (los más ricos tienden a tener iPhones). Los anuncios de Facebook aparecen en los canales de noticias de los usuarios donde se recopilan noticias de amigos y otros contenidos. Parecen actualizaciones de amigos, con una foto brillante o video de un producto.

Facebook también ha llegado a nuevos usuarios en mercados emergentes, como Indonesia, donde los teléfonos móviles son más comunes que los ordenadores de escritorio. Alrededor de un tercio de los usuarios activos están en Asia (excepto China, donde el servicio está bloqueado). Otro tercio está en América y Europa; Y el resto está en otra parte alrededor del mundo. De las diez aplicaciones más importantes de la India, Facebook controla tres.

Facebook está en una posición tan formidable porque ninguna otra empresa, con la excepción de Google, tiene tantos usuarios, sabe tanto sobre su comportamiento en línea y puede dirigirse a ellos con la misma eficacia. Además de toda la información personal y geográfica, los intereses, las conexiones sociales y las fotos que los usuarios comparten, la red social es capaz de ver dónde más van en línea. Cualquier lugar con un símbolo “similar” devuelve información, al igual que los sitios que permiten a las personas iniciar sesión con sus credenciales de Facebook.

Los anunciantes pueden llegar a los consumidores con precisión láser. “Hay tres elementos obligatorios para la publicidad en línea hoy en día: uno tiene que tener un sitio web móvil y estar involucrado con Google y Facebook“, dice Peter Stabler, de Wells Fargo. Como resultado, Facebook reclamó el 19% y Google el 35% de los 70.000 millones de dólares invertidos en publicidad móvil en todo el mundo en 2015, según la firma de investigación eMarketer. Twitter y Yahoo tuvieron que conformarse con un escaso 2,5% y 1,5%, respectivamente.

Tras los pasos de Google

Es probable que Facebook permanezca detrás de Google…, hasta alcanzarla. Su servicio principal continúa creciendo. El año pasado añadió 200 millones de nuevos usuarios. Ha superado con éxito competidores regionales, como Orkut, una red social propiedad de Google que era popular en Brasil. Esto se debe en parte a Zuckerberg y su mentalidad de hacker. Él cree en el despliegue de productos rápidamente: “Mover rápido y romper las cosas” es un lema de la empresa, pero no todo funciona. Paper, una aplicación autónoma que agregaba artículos de noticias, fue un fracaso notable.

Las grandes adquisiciones de Zuckerberg han ayudado a defender el lugar de su empresa en el orden de las redes sociales. El primero fue Instagram, un incipiente servicio móvil de intercambio de fotos, comprado por mil millones de dólares en 2012. En ese momento, eso parecía una enorme suma para una empresa sin ingresos y solo 13 empleados, pero ahora es considerado como un robo (vale mucho más). Facebook comenzó a vender anuncios en Instagram solo el año pasado, pero este año podrían aportar más de dos mil millones en ingresos, de acuerdo con RBC Capital.

El precio de Instagram era modesto comparado con los 22.000 millones de dólares pagados por Facebook en 2014 por WhatsApp, un servicio de mensajería sin ganancias que contaba con 450 millones de usuarios, muchos de ellos en mercados emergentes. Servicios como este, que permiten a la gente comunicarse instantáneamente, son potentes porque compiten con otras redes sociales por el tiempo que pasan en línea y la recopilación de datos.

Facebook ha cultivado por separado su propio servicio, Facebook Messenger, que cuenta con 900 millones de usuarios. WhatsApp ahora tiene 1.000 millones de usuarios y los analistas están de acuerdo en que el acuerdo era inteligente. “Había tres amenazas existenciales para Facebook: WhatsApp, Instagram y Snapchat”, según Spark Capital, una empresa de capital de riesgo. “Zuckerberg compró dos de ellas por un poco más del 10% de la capitalización del mercado de Facebook”.

Aparte de las adquisiciones “estelares”, un trato poco conocido también ha demostrado que Zuckerberg es muy astuto. Facebook ha comprado Onavo, una empresa israelí que participa en la analítica móvil, por 120 millones de dólares en 2013. Onavo ayuda a Facebook a identificar qué aplicaciones se están volviendo populares y podrían valer la pena comprarlas.

Onavo fue instrumental en la adquisición de WhatsApp y también ayudó a Facebook con Spot Snapchat, un servicio de mensajería, que se estaba convirtiendo rápidamente en popular, especialmente con los adolescentes. Según informes, Facebook intentó comprar Snapchat en 2013 por 3.000 millones de dólares. Hoy Snapchat, que todavía es de propiedad privada, dice que vale 16.000 millones de dólares y probablemente representa la mayor amenaza directa a Facebook con los adolescentes.

Facebook demuestra que las redes sociales no siempre tienen una vida corta, pero sigue habiendo la preocupación persistente -presente en muchas redes sociales de la vida real- de que alguien más reciente y más fresco va a venir y te va a quitar el puesto. No sé si Mark ha leído a Schumpeter, pero éste economista ya habló de la “destrucción creativa del capitalismo”. Y Facebook no podrá comprar todos sus rivales.

jorge diaz cardielJorge Díaz-Cardiel. Socio Director General de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha sido Director General de Ipsos Public Affairs, Socio Director General de Brodeur Worldwide y de Porter Novelli International; director de ventas y marketing de Intel Corporation y Director de Relaciones con Inversores de Shandwick Consultants. Autor de más de 5.000 artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado más de media docena de libros, como Innovación y éxito empresarial, Hillary Clinton versus Trump: el duelo del siglo; La victoria de América; Éxito con o sin crisis; Recuperación Económica y Grandes Empresas; Obama y el liderazgo pragmático, La Reinvención de Obama, Contexto Económico, Empresarial y Social de la Pyme en España, entre otros. Es Premio Economía 1991 por las Cámaras de Comercio de España.

Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha ocupado cargos de responsabilidad en empresas de comunicación, relaciones públicas y tecnología. Ha escrito más de mil de artículos de economía y relaciones internacionales y una veintena de libros.

Opinión

Internet de las Cosas está transformando el negocio del deporte

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Internet de las Cosas en el Deporte

El negocio del deporte evoluciona constantemente, desde las expectativas de los aficionados y la gestión de los recintos deportivos, hasta las perspectivas y análisis de los jugadores. El acceso inmediato a todo tipo de información relevante en el mundo del deporte se está convirtiendo en un elemento crítico para el éxito deportivo y de gestión. El Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés) está ayudando a crear unas ventajas competitivas tanto para los propietarios de los equipos y las diferentes competiciones como para los propios equipos y deportistas. A continuación, se detallan cuatro situaciones en las que el IoT está transformando el deporte a través de la tecnología de “recintos deportivos inteligentes”.

Interacción con los Aficionados

Los aficionados están exigiendo cada vez más datos y la tecnología está respondiendo, mejorando la experiencia de los aficionados a través de una mayor personalización. Desde pedidos de mejores asientos, novedades en los establecimientos comerciales, a puestos de información con pantallas táctiles interactivas. Por tanto, los recintos inteligentes ayudan a los aficionados a conectarse de manera divertida y emocionante con su deporte.

Imagínate llegar al estadio y recibir un mapa del recinto en el que se muestre el camino más rápido para llegar a tu asiento. Cuando quieras algo de comer, que puedas obtener casi en tiempo real información sobre la ubicación del establecimiento más cercano y con menos gente. Puede que quieras comprar algo en la tienda del equipo local, ahora podrías comprar y pagar sin tener que esperar largas colas. Esta es la tecnología de recintos inteligentes en acción.

Transporte

En la medida en la que los eventos deportivos y de entretenimiento atraen a más aficionados, la tecnología de recintos inteligentes puede mejorar la gestión de grandes aglomeraciones de tránsito y los problemas de aparcamiento, que son tan molestos para muchos de los asistentes.

Los sistemas de gestión de estacionamiento pueden ayudar a controlar el acceso en muchos aparcamientos, incluyendo parkings con reserva previa, enrutamiento de los vehículos, opciones de pago digital y otros. Esto puede facilitar todo el proceso, con mejoras en la experiencia del aficionado por un lado, y en las operaciones y eficiencia por otro.

Para los usuarios de transporte público, las señales digitales informan en tiempo casi real cuándo llega el próximo autobús o tren. Y es posible alquilar bicicletas eléctricas en puntos de toda la ciudad con tan solo acercar el Smartphone a ellas. Para los usuarios de transporte compartido, los estadios están estableciendo puntos de referencia para dejar o recoger pasajeros que mejoran el acceso de los aficionados. Finalmente, los mapas de tráfico en tiempo real pueden ayudar a optimizar la mejor ruta para llegar a casa.

Infraestructura

Gracias a la infraestructura inteligente, los sensores y cámaras inteligentes permiten visibilidad instantánea de las condiciones del recinto. Todo esto puede hacerse a través de aplicaciones que son tan fáciles de usar como el Smartphone al que estamos tan acostumbrados. De esta manera, es posible atender las reparaciones necesarias de manera proactiva en lugar de reactiva.

La infraestructura inteligente también está ayudando a los recintos a ser más eficientes en el uso de energía. Con soluciones de iluminación inteligente, por ejemplo, es posible ajustar la iluminación existente en el recinto y utilizar soluciones de Internet de las Cosas para ayudar a optimizar el uso de energía para esas actividades. Y las cámaras de video pueden dar información sobre los patrones de tráfico dentro del estadio para asegurar que los estadios pueden gestionar la demanda en tiempo casi real.

Seguridad Pública

Por último, pero también importante, la seguridad pública puede beneficiarse de manera muy importante de que los recintos estén equipados con más tecnología. Por ejemplo, los drones pueden mostrar a los asistentes sanitarios lo que está sucediendo en un accidente dentro del estadio antes de que lleguen al lugar del incidente. El potencial de desplegar un dron conectado y recolectar remotamente información de una emergencia podría ayudar al personal de servicios de emergencia a tomar decisiones y acelerar su respuesta.

Conclusión

Los recintos son como pequeñas ciudades. Como líder en tecnología para ciudades inteligentes, AT&T tiene una experiencia tecnológica única para responder a las cambiantes necesidades de los recintos deportivos.

Para atender estas necesidades específicas, AT&T Professional Services está colaborando con Threaded, una empresa global de estrategia y consultoría deportiva. Juntos, estamos asegurando que la industria del deporte tenga acceso a todo el potencial de los recursos que ofrece el IoT – brindando servicios de consultoría, datos, seguridad e innovación.

 

Chris Penrose, Presidente de Internet de las Cosas de AT&T
Es el responsable de dirigir las iniciativas globales de Internet de las Cosas de AT&T en todos los sectores verticales. Junto a su equipo operan a escala global para impulsar la estrategia y ejecución de conectividad de alta seguridad, plataformas, servicios profesionales y soluciones de IoT de extremo a extremo.
Es licenciado en Ciencias en Marketing y tiene un Máster en Administración de Empresas de la Universidad de Indiana.

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Opinión

Apple, el nuevo Gran Hermano de la industria TIC

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gran hermano

Al cierre de Wall Street, ayer, día 12 de septiembre de 2018, la acción de Apple valía 223,85 dólares, bajando un 2,60% en la jornada. Ese día Apple, como todos los meses de septiembre de todos los años, presentó sus nuevos productos al mercado, especialmente los nuevos iPhones y Apple Watch. Si, por ejemplo, uno de los cinco grandes bancos de inversión de Wall Street (Goldman Sachs, el primero) pierde 2,60 por ciento de su valor en una sesión se da por seguro que el Consejo de Administración se reúne “para analizar qué ha pasado y asignar responsabilidades”. El Consejo transmite al CEO sus decisiones, quien a su vez convoca al Comité de Dirección en sesión de crisis y procede a despedir a varios directivos -que se van a casa contentos, con varios millones de dólares de indemnización, bonus, etc- y elaborar una nueva estrategia de crecimiento. No es, en realidad, nada dramático: es como un juego, donde los jugadores conocen las reglas, sea en Goldman Sachs o en Apple.

Un vistazo a la evolución del valor de la acción de Apple en los últimos once años (el primer iPhone fue lanzado al mercado en 2007, aún vivía Steve Jobs) muestra que, cada septiembre, el día en que presenta sus nuevos productos, el valor de su acción decrece. Pero nadie llora y, si lo hace, es por alegría que no por pena: no en vano, Apple es la empresa con mayor valor bursátil del mundo y la primera en alcanzar el billón de dólares, equivalente al Producto Interior Bruto de España. Cierto que Amazon acaba de subirse al carro del billón de dólares de market cap; pero hay una abismal diferencia entre ambas empresas.

Amazon, desde su fundación en 1994 como librería pequeña online, solo ha presentado beneficios en una ocasión. Apple, en cambio es, desde que Steve Jobs cogió de nuevo las riendas de la empresa en 1996, una máquina de generación de beneficios. ¿Qué más quieren los inversores en una empresa que esta dé beneficios y reparta dividendos? Más aún, ¿Qué importa de dónde vengan? Como bien dijo el sucesor de Mao Zedong al frente de China, Deng Xiaoping, para explicar por qué un país comunista adoptaba el capitalismo de estado en 1982: “¿Qué importa si el gato es blanco o negro con tal de que cace ratones?”

Para los inversores, da igual si los beneficios de Apple provienen del iPhone, del iPad, del iPod, del Apple Watch, de los ordenadores Mac, o, si me apuran, incluso si la empresa hace honor a su nombre y se pone a vender manzanas de verdad, seguro que las vende a precio de oro, como los teléfonos. Como cada trimestre, en el segundo de este año, Apple batió récord de beneficios, de nuevo. Sus beneficios trimestrales equivalieron a la facturación anual de la mayor empresa informática del mundo, que no citaré por aplicar el refrán de “se dice el pecado, pero no el pecador”. El 65% de los ingresos de Apple proceden del iPhone. En el último trimestre fiscal las ventas solo crecieron un 1% más, equivalente a 29.900 millones de dólares en ingresos o, lo que es lo mismo, un 20% más que el año anterior. ¿Cómo es posible?, se pregunta el inversor. La respuesta está en el precio del iPhone, que se incrementó (qué coincidencia) un 20%.

Ganar mucho más dinero, aunque se venda lo mismo. Es la estrategia de Apple. Acertada porque, aunque Samsung tiene una cuota de mercado del 20,9% en la venta de teléfonos inteligentes, versus el 14,5% de Apple, de todos es sabido que esta factura, gana y vale en Bolsa mucho más que la otra. Y no sigo por aquí, por no hacer sangre…

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El público de Cook

Cito a los inversores más que a los frikis. El perfil del público que acude a Cupertino para escuchar a Tim Cook y ver la presentación de los nuevos productos ha cambiado radicalmente con los años. Si 28 años de historia sirven de referencia, diré que, en 1990, asistí a una presentación de los nuevos productos de Apple, por parte de Steve Jobs. Fuimos tres españoles: José Luis Cobas (hoy director de comunicación de Ferrovial), Osky Goldfried (editor de medios de comunicación tecnológicos y digitales) y un servidor.

Acostumbrado a ducharme hasta con el traje puesto, me sorprendió ver tanto hippie y tanto friki tecnológico, como en su momento lo fue el cofundador de Apple, Steve Wozniak, quien tuvo que abandonar la compañía (vaya, que Steve Jobs le despidió, como cuenta con detalle minucioso el gran biógrafo de Jobs, Walther Isaacson, ex director de Time y de Newsweek y autor de la monumental biografía titulada “Steve Jobs”, que ha inspirado dos películas sobre el protagonista, una interpretada por Ashton Kutcher y otra por Michael Fassbender) porque no quería democratizar la informática -como deseaba Jobs: “poner un ordenador en cada hogar”- sino dejarla en manos de ingenieros, como fue costumbre en el sector tecnológico-informático en los años 70 y 80.

Durante años, “expertos en informática”, gentes que hicieron de Apple su religión y referencia vital, acudieron a ver y escuchar a Steve Jobs en la presentación de sus nuevos productos. Pero estos fanáticos no dan a Apple de comer. En cambio, los inversores, sí. Y las masas, la población general (concretamente, 2.000 millones de clientes). Con Tim Cook, que venía de dirigir operaciones y finanzas, como nuevo CEO de Apple, el público que acude a Cupertino cada septiembre es muy distinto al primigenio. Hay más traje y corbata, hay más maletines que mochilas y hay más personajes interesados en saber el precio de los nuevos productos y la estimación futura de ventas, que en las nuevas aplicaciones, colores o innovaciones en el sistema operativo.

Y ayer los inversores se fueron a casa mucho más que contentos. Los tres nuevos modelos de iPhone lanzados ayer tienen un precio básico de, 750, 1,000 y 1,100 dólares. Y, de ahí, para arriba. Por supuesto son más caros que sus antecesores del año pasado. Son teléfonos más grandes, más rápidos y más caros, lo que permite al iPhone convertirse en un miniordenador, -sin pretender igualar, competir o canibalizar al iPad- que sigue una estrategia muy ingeniosa: los propietarios de los nuevos iPhones podrán acceder (pagando más, claro) a nuevos contenidos ofrecidos por Netflix y HBO, por ejemplo. Por cada suscripción hecha en App Store, Apple se lleva un 30% en el primer año y 15% cada año siguiente en que se mantiene la suscripción. La estrategia es lucrativa para Apple: los ingresos por servicios de Apple aumentaron 31% en el último trimestre, alcanzando los 9.550 millones de dólares.

Al consumidor final sí le interesan los nuevos modelos y, la experiencia de los 11 años previos muestra que no le importa pagar más dinero por ellos. Al fin y al cabo, es una cuestión de “estatus”, en Nueva York, en Dubai y en Madrid. Como lo fue durante años pagar cinco veces más por un café en Starbucks que en una cafetería, mostrando, eso sí, a todo el mundo el cafetito en la calle, el metro y el autobús, porque es símbolo de “estatus”. Con el iPhone pasa lo mismo y se prevé un incremento de la demanda no menor al 20% de los tres nuevos modelos lanzados el 12 de septiembre: iPhone XR, iPhone XS y el iPhone XS Max, cuyos respectivos precios de partida ya indiqué más arriba.

Por supuesto, hubo nuevos Apple Watch Series 4, con una pantalla más grande y, sobre todo, con funcionalidades asociadas a la salud de quien lo lleva. El precio de partida será de 399 dólares, a partir del 21 de septiembre.

Apple nos provee de médico en forma de reloj que, en realidad es un teléfono…; en 1984 Apple lanzó su famoso anuncio inspirado en la estética de la película Blade Runner (no es vano, su director, Ridley Scott, hizo el anuncio) por el que -sin nombrar a la compañía-, acusaba a IBM de ser el Gran Hermano que lo controla todo y a todos, como en el libro de George Orwell titulado “1984”.

Muchos se preguntan ahora quién es el nuevo Gran Hermano…

jorge diaz cardielJorge Díaz-Cardiel. Socio director general de Advice Strategic Consultants. Economista, Sociólogo, Abogado, Historiador, Filósofo y Periodista. Ha sido Director General de Ipsos Public Affairs, Socio Director General de Brodeur Worldwide y de Porter Novelli International; director de ventas y marketing de Intel Corporation y Director de Relaciones con Inversores de Shandwick Consultants. Autor de miles de artículos de economía y relaciones internacionales, ha publicado una veintena de libros, como Las empresas y empresarios más exitosos; Innovación y éxito empresarial; El legado de Obama; Hillary Clinton versus Trump: el duelo del siglo; La victoria de América; Éxito con o sin crisis; Recuperación Económica y Grandes Empresas; Obama y el liderazgo pragmático, La Reinvención de Obama, Contexto Económico, Empresarial y Social de la Pyme en España, Digitalización y éxito Empresarial, Trump, año uno, entre otros. Es Premio Economía 1991 por las Cámaras de Comercio de España.

 

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Opinión

Tráfico en las smart cities: los datos son clave para la seguridad y la ecología

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Smart Cities

Las smart cities son ya un sinónimo de progreso en las sociedades desarrolladas. Consolidar entornos urbanos conectados que nos otorguen una mejor gestión de la energía, se adapten mejor a las necesidades de sus habitantes y refuercen aspectos clave como la seguridad o el tráfico es uno de los retos a los que se enfrentan las administraciones en la actualidad.

Dado que se trata de proyectos que todavía están en proceso en la gran mayoría de los casos, todavía nos referimos al concepto smart city en clave de potencial. Según el reciente informe ‘Hacia la Ciudad 4.0’, de KPMG en colaboración con Siemens, el desarrollo de proyectos de este tipo en las ciudades puede suponer un ahorro de entre un 20% y un 60% para las arcas municipales, afectando a áreas como el alumbrado público, la edificación sostenible, la monitorización inteligente de presión y fugas de agua, las soluciones inteligentes para la recogida y tratamiento de residuos o las plataformas para la gestión del tráfico.

De la teoría a la práctica

Pero, conocida ya la teoría, ¿qué clase de acciones concretas deberían aplicar los gobiernos municipales para conseguirlo? Ante esta lista de posibles ámbitos de trabajo, resulta fundamental la gestión del tráfico en las smart cities. Este aspecto supone una gran oportunidad de avance ya que atañe a áreas que van desde el cuidado del medioambiente hasta la seguridad de los ciudadanos. Así, no cabe duda de que el pilar indispensable para su correcto desarrollo son los datos.

En el mercado actual están consolidadas numerosas aplicaciones y soluciones, tanto para particulares como para profesionales, que trabajan con datos del usuario –siempre garantizando el cumplimiento de toda la legislación como el GDPR– y que obtienen información sobre volumen de tráfico o posibles puntos negros que es ser de extrema relevancia para solucionar numerosos problemas viales.

Un ejemplo sencillo: imaginémonos una intersección donde se registra un número escaso de accidentes, pero donde no son pocos los conductores que se han visto obligados a dar un frenazo brusco para evitar una colisión o un atropello. Si solo nos ciñésemos a las cifras de siniestralidad, la conclusión que extraeríamos sería que no es necesario realizar ningún tipo de actuación en esta intersección, puesto que aparentemente no es un punto negro. Pero ¿qué ocurriría si el gobierno municipal recibiese información adicional sobre el alto número de frenazos repentinos en este punto? Como es lógico, las situaciones próximas al accidente no suman en siniestralidad, pero si son detectadas y analizadas, pueden ayudar a prevenir accidentes.

La seguridad vial es clave para el adecuado funcionamiento de las smart cities, pero otros aspectos lo son igualmente. Uno de los principales retos diarios de los conductores de ciudad, la búsqueda de aparcamiento, genera más congestión de tráfico y, como consecuencia, la emisión de un mayor volumen de gases de efecto invernadero. Saber con exactitud las áreas que más problemas dan a los conductores a la hora de estacionar también ayuda a elegir la acción más adecuada, ya sea la creación de nuevas zonas de aparcamiento, reorganizar la circulación o introducir señalización. De nuevo, trabajar con los datos adecuados de los recorridos que los usuarios tienen que hacer para encontrar plazas libres también facilitará la toma de decisiones por parte de las administraciones.

¿Cómo acceder a esta información? Basándonos en el respeto a la privacidad del usuario y con el GDPR como hilo conductor de estas acciones, una de las soluciones sería el uso de  plataformas abiertas con datos agregados (y, por tanto, anónimos), donde los gestores municipales puedan tener acceso a información verdaderamente relevante sobre volumen de tráfico y conducta de los usuarios. Las herramientas y los medios los tenemos ante nosotros; solo nos falta dar un paso al frente.

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Iván Lequerica
European Engineering Director
Geotab

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