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Entrevistas

“Más de 33.000 empleados de los servicios centrales de la entidad ya utilizan la metodología ‘agile’ en su día a día”

Antonio Bravo

Head of Strategy & Control & Engineering & Organization

BBVA

Publicado el

Para todas las empresas, la crisis provocada por la COVID-19 ha supuesto un reto. Pero si la empresa de la que hablamos en una entidad financiera tan grande como BBVA ese reto puede alcanzar dimensiones estratosféricas. Y sin embargo, desde que se declaró el estado de alarma el pasado mes de marzo, en el banco tardaron menos de una semana en adaptar sus sistemas para que todos sus empleados pudiesen trabajar desde casa.

Sobre cómo se puso en marcha este caso de éxito sobre cómo los empleados de la entidad financiera han adoptado metodologías de trabajo ágiles, hemos charlado con Antonio Bravo, Head of Strategy & Control & Engineering & Organization del BBVA.

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[MCPRO] En un evento, Ricardo Forcano, responsable global de Ingeniería y Organización de BBVA explicó que BBVA se había transformado en una empresa inteligente, capaz de anticiparse, reaccionar y adaptarse a los cambios que tienen lugar en la sociedad. ¿Qué pasos se han dado para llevar a cabo esta transformación?

ntonio Bravo] Todo comienza con nuestros esfuerzos en la implementación de metodologías ágiles. Este sistema de trabajo permite aprovechar el talento de los equipos de forma descentralizada, migrando de lo individual a lo colectivo y uniéndolos bajo un propósito común.

Otro ingrediente para convertirse en una empresa inteligente es crear una cultura del “aprendizaje continuo”. En BBVA contamos con iniciativas de formación que incentivan la actualización de conocimientos mientras comparten lo aprendido con el resto de compañeros. Estas iniciativas, como son el sistema B-Token, o el programa ‘Ninja’ de talento digital por ejemplo, garantizan que el tiempo que el empleado dedique a su formación lo haga de forma estructurada, con contenidos de calidad y con la posibilidad de crear una comunidad de conocimiento.

[MCPRO] Una vez se activó el Estado de Alarma y comenzó el confinamiento, BBVA fue capaz de desplegar el trabajo remoto en tan solo una semana y esto fue posible, gracias a que los equipos fueron tomando decisiones de forma autónoma sobre cómo escalar la infraestructura, cómo desarrollar las soluciones de autenticación en el trabajo remoto, etc., para adaptarse a la situación. ¿Cómo se controla esta autonomía desde los departamentos de TI? ¿A qué retos se tuvieron que enfrentar?

ntonio Bravo] Desde el mes de marzo el Grupo BBVA ha adoptado medidas que reducen al mínimo el número de desplazamientos a los lugares de trabajo de los empleados, implantando el trabajo en remoto.

Para dar cifras de la magnitud de la decisión, más de 126.000 personas a nivel global, tanto de servicios centrales como de la red de oficinas, han teletrabajado. Esto supone un reto muy importante para BBVA, especialmente para el área de Engineering & Organization, ya que ha tenido que garantizar en tiempo record que la operativa del banco continúe con normalidad, que el servicio a los clientes no se vea afectado y a la vez habilitar las herramientas o mecanismos necesarios para que una gran parte de los compañeros del banco puedan trabajar desde sus casas de manera más segura.

La primera consecuencia de la medida de la implantación del trabajo en remoto es el incremento exponencial de accesos virtuales de empleados. Es un auténtico reto garantizar que los compañeros puedan ejecutar sus tareas diarias desde sus casas. Para ello, el área ha llevado a cabo varias medidas.

El desafío más inmediato consistía en minimizar los problemas de conexión, por lo que se ha trabajado para aumentar su capacidad y ampliar el volumen de navegación y así evitar el congestionamiento de la red. Un indicador que muestra la buena salud de la conexión es el aumento de las videoconferencias organizadas: el uso de las herramientas Hangouts y WebEx ha aumentado significativamente.

Otro aspecto en el que el área ha trabajado especialmente es en garantizar el acceso seguro a las aplicaciones del banco desde los domicilios. Muchas herramientas solo son accesibles a
través de una Red Privada Virtual (VPN) que hace que tu ordenador tenga acceso de forma segura desde fuera de la red interna del banco. Para descongestionar este tipo de accesos, nuestros equipos han creado en tiempo récord para España una solución para la autenticación sobre la nube de Amazon Web Services.

“Un ingrediente clave para convertirse en una empresa inteligente es crear una cultura del aprendizaje continuo”

[MCPRO] Para poder hacerlo en una semana, seguramente ya tendríais desplegada parte de la infraestructura con anterioridad ¿qué pasos previos habíais dado en materia de teletrabajo?

[Antonio Bravo] Hace tiempo que BBVA comenzó a sacar provecho del teletrabajo como herramienta para facilitar la colaboración entre equipos de diferentes países para sacar adelante proyectos sin atender a los límites geográficos. Este trabajo lo llevamos realizando desde hace años con, por ejemplo, funcionalidades alojadas en la nube.

Los empleados de BBVA cuentan con herramientas ‘cloud’ de Google como Drive, donde pueden alojar sus documentos de manera automática y segura, además de contar con la plataforma de videoconferencias WebEx de Cisco para reuniones virtuales con cualquier equipo de cualquier geografía.

[MCPRO] Para llevar a cabo el retorno al puesto de trabajo, desde BBVA se está haciendo mediante técnicas de analítica avanzada ¿Qué parámetros de la actividad comercial se están analizando?

[Antonio Bravo] Para el retorno en la actividad comercial nuestro enfoque ha sido precisamente hacerlo desde los datos y la analítica, en lugar de definir cada una de las fases, qué porcentaje de personas van a volver, en qué fecha, etc.

El banco ha apostado por emplear las capacidades de analítica para entender la situación y tomar decisiones de forma dinámica. Para ello se han creado una serie de equipos ‘scrum’ de datos
cuyo trabajo ha facilitado la apertura de la red de oficinas en España. De esta forma se ha realizado una monitorización diaria del nivel de actividad comercial en el entorno de cada oficina, en los cajeros y en los puntos de venta; así como de los niveles de actividad dentro de las oficinas, en las cajas y las filas de clientes.

De esta manera, de forma dinámica, hemos ido definiendo qué oficinas vamos abriendo en cada punto de la geografía y qué personal tiene que ir retornando a trabajar en estas oficinas. Es un claro ejemplo de cómo los datos y las capacidades analíticas nos permiten mejorar nuestro entendimiento de la situación y nuestra capacidad de tomar decisiones de mejor forma y más ágil.

“El banco ha apostado por emplear las capacidades de analítica de datos para entender la situación y tomar decisiones de forma dinámica”

[MCPRO] ¿Se aplica también esta técnica a la vuelta a las oficinas centrales?

[Antonio Bravo] En el caso del retorno a los servicios centrales hemos desarrollado e implantado entre otras muchas medidas una aplicación para el móvil. Una de las formas más efectivas, conocidas hasta el momento, de combatir la enfermedad COVID-19 y evitar su propagación, es mediante la identificación rápida de los los contactos que han mantenido relación directa con un caso positivo de Coronavirus.

Con tal fin, compañeros de Engineering & Organization han trabajado en la definición y desarrollo de la aplicación móvil BBVA Tracing que apoya el proceso de rastreo de contactos de nuestro servicio médico, garantizando al mismo tiempo la máxima privacidad de los datos de nuestros empleados.

[MCPRO] BBVA comenzó su viaje hacia la transformación ‘agile’ en 2014, ¿cómo ha ayudado esta metodología a afrontar la crisis de la pandemia?

[Antonio Bravo] BBVA inició su viaje hacia la transformación ‘agile’ en 2014, adecuando la estrategia del banco a las necesidades actuales de los clientes. En el banco, más de 33.000 empleados de los servicios centrales de la entidad ya utilizan la metodología ‘agile’ en su día a día.

En un contexto en el que los equipos trabajan en remoto, las ceremonias diarias son imprescindibles para ayudar a los equipos a mantener un orden: se trasladaron a la modalidad virtual, adaptándose a la nueva situación. Para ello, las figuras de scrum master o de kanban master cumplieron la función de palancas para que esta transformación continúe mientras adaptaron formatos a la nueva realidad. No todas salieron bien a la primera, sino que hubo que iterar hasta alcanzar la mejor solución para cada equipo.

Del desarrollo de cada una de ellas y del esfuerzo por seguir cerca de los equipos se han extraído enseñanzas que nos ayudan a seguir avanzando en el camino de la transformación.

 

Periodista tecnológico con más de una década de experiencia en el sector. Editor de MuyComputerPro y coordinador de MuySeguridad, la publicación de seguridad informática de referencia.

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